记得二十年前，作为哈佛商学院的MBA学生，在选修课上聆听客座讲师讲述她所在的“慈善创投”组织是如何将“风险资本投资原理”应用于其工作的。她非常瞧不起“传统慈善”，认为其没有取得什么结果。她认为非营利组织领袖是笨拙的，需要富有进取心的“投资家”让他们担起责任来。
在座的学生(大多数对慈善或非营利组织一窍不通)频频点头，除了我们五、六个对慈善和非营利组织有所接触的人，知道她不得要领。在美国，慈善取得了巨大的成就，对于我们生活中视以为当然的许多进步，慈善功不可没。而且，非营利组织领袖往往是无名英雄，他们所担负的一系列责任，可以让企业CEO的工作看上去就像在园中漫步。但那天，我们的演讲嘉宾却死心塌地地想要推销如下的观念：在她之前发生的一切都是徒劳无益的，而她拥有了迈向成功的新配方。
然而，真相是，不存在什么配方——没有什么“即插即用”的类比可以为慈善世界所用。成为一个有效的捐赠者，有许多选择，有许多方式，但没有一种是简单的。
当然，尽管存在许多徒劳无益的慈善，但在我们身边也有令人振奋的，将捐赠做得有效的案例。做得有效，捐赠可以且确实会产生巨大的积极影响。
然而，许多人仍然强调，捐赠完全不适合于与投资进行类比。这种类比令人犯迷糊。所谓的“像风险投资家”那样的捐赠究竟指的是什么?我的教授在《哈佛商业评论》上写了一篇颇有影响力的文章，他和合作者认为，这指的是采取诸如聚焦于绩效测量那样的步骤：包括与非营利组织建立密切关系，培育非营利组织的能力，进行大额的、长期的捐赠，采用退出战略等。我的许多商学院同学对此全盘接受。“说得对，让我们全都像风险投资家那样行动!”
但《哈佛商业评论》上的那篇文章提出的想法，对于慈善来说毫无新意，而对于风险资本来说，这些说法也无特别之处。而且，这也不是一个好的比较。捐赠者并不拥有非营利组织，甚至退出战略对于一个高绩效组织来说，也未必是其目标。我清楚，风险资本家只关心一件事：他们获得超规模财务回报的能力。为什么这种动机，对于那些只关心改变世界的人来说，是一个好的类比呢?
最后，尽管一个公司的成功是由利润，以及相对于竞争者来说的增长界定的，而非营利组织通常无法独自解决任何问题；它们只是解决相关问题的复杂的组织生态系统的一个组成部分。营利领域涉及的是竞争动力学——相对于优步来说，来福车的市场份额是多少?捐赠和非营利组织领域涉及的是协同动力学——相对于戒毒中心，流浪汉庇护所对于患有毒瘾的流浪汉来说，可以在多大程度上产生更好的结果?
或许作为这种认识的一个结果，众多推销我们应该以风险投资家的方式来关注一个组织的成长的那些人——包括我的商学院班级上的演讲嘉宾——现在正在拥抱“系统变革”的想法。系统变革的概念基于如下的认识，慈善应对的挑战是错综复杂的、相互依赖的。这是那些拥有慈善领域经验的人说了几十年的东西。
深思熟虑的捐赠者乐于了解慈善所面临的挑战究竟有多独特。
可以以技术型企业家和投资者转变为捐赠者的马里奥·莫里诺(Mario Morino)为例，他于2000年共同创立了“慈善创投合作伙伴”。此外，他将以泛大西洋方式——当他作为一个企业家，这对于其公司的增长能力来说是至关重要的——为基础的风险资本模式看做慈善的一个绝佳类比。
“慈善创投合作伙伴”在帮助华盛顿特区的弱势青年方面做了大量工作。但莫里诺现在承认，他的捐赠工作一直比投资难得多，因而这种类比有点不着边际。尽管莫里诺感到，从长远来看，投资在帮助非营利组织将良好的训练融入他们的运作方式和思维方式非常有价值，但这种模式必须根据非营利领域的差异及其内在复杂性来加以改编。他说道，“你必须与一个组织相处一段时间。你必须亲眼目睹。你必须花时间与终端客户相处。”
沃伦·巴菲特对投资也略知一、二。2006年宣誓将伯克希尔·哈撒韦公司的价值300亿的股份捐给比尔-梅琳达基金会时，这位投资大师解释道，他这么做，是因为他懂的只是交易，而不是捐赠。他进一步解释道，在商业中，目标是寻找赚钱的简单方法，但“在慈善中，最重要的问题是那些对智力和金钱无感的人。”安德鲁·卡内基的名言，当他打算“停止积累，而开始绝对是更严肃、更困难的散财有道之使命后，它达到了人生的某个阶段。”
因此，如果你信不过我，你可以研究一下那些深深沉浸于两个世界中的人：捐得有效远比投资难得多。
