健康发展的组织，都在不断地完善管理体系。一方面由于成长阶段、组织规模、业务方向、领导风格不同等诸多因素，管理体系需要随之进行调整。另一方面，随着组织发展，也会遇到各类管理上的发展瓶颈。根据两项业内调研显示，项目品牌化、传播、筹资、人才体系是当前社会组织和基金会待提升的、急迫地需要解决问题的能力领域。
常见的处理方式是，哪里是短板就去补哪里，例如筹资不力就去参加筹款培训，甚至完善筹款体系；项目管理不善就去参加项目管理培训等。虽然可以见到一定成效，但这并不是最佳的、唯一的解决方案，因为组织管理是一个综合的系统，需要定期从组织管理综合评估入手给机构把脉、问诊、开方。
头痛医头、脚痛医脚的方式或许无法直达组织和问题的根本，此时更需要一个更全局的诊断和药方，把组织（身体）看成一个综合系统，从源头解决问题。
| 有问题不可怕，可怕的是领导层一直逃避，或者被开错了药方
在如今略显浮躁的公益行业，组织能力建设不是一个伪需求，而是实实在在需要领导和决策层寻求的解决之道。在生死攸关的时候，决策显得尤为关键。
十几年前的广州慧灵，遇到非常大的发展瓶颈，领导的决策由于员工们达不成共识而无法贯彻执行，甚至曾经出现连续三个月发不出工资的危机。危机时刻，慧灵总裁孟伟娜遇到了倍能张菊芳，于是倍能开始了对广州慧灵的系统化、系列性能力建设支持。通过OCA组织综合战略发展能力评估，对调整领导岗位、强化治理结构等核心问题进行了梳理，并神奇般让机构员工达成共识，慧灵很快顺利地转亏为盈；同时，在OCA的机构管理指标系统的帮助下，慧灵明确了其机构的优势所在，重新定位了愿景和使命——推广社区化的服务模式。
赋能，并不是听几次培训，也不能仅凭高层领导的修炼。为什么有的机构在孵化器中得到了初始场地支持、资金支持、培训的知识支持，却在一段时间后无法继续存活？是项目不好吗？是团队不好吗？
这里并非否认靠领导层智慧而达到显著改善的可能性与成效，也并非不赞成外部专家培训或咨询指导带来的帮助和效果。前两者是一定需要的，对于组织发展来讲，也尤为重要。只是在某种层面来看，仅凭市面上各种培训和咨询是否能真的起到作用？此处需要考虑的因素有，外授的知识和体系是否真正结合了组织实际情况；员工对领导的指令和理念是否可以高度理解和认同并良好地执行；领导的所看所闻所想所知是否等同于客观情况；全机构上下是否拧成一股绳，而不是由于没有达成共识导致力量分散；战略是否真正落地，执行计划是否符合战略方向；领导力如何落地……
头痛医头、脚痛医脚的方式或许无法直达组织和问题的根本，此时更需要一个更全局的诊断和药方，把组织（身体）看成一个综合系统，从源头解决问题。
鲁迅说，真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。如果自上而下的改革暂时救不了你，也许，是时候该往下看一看了。
| 为什么要用参与式的组织综合战略发展评估（OCA）？
因为机构需要更多的能力去落实领导力。根据变革理论，一个组织的成功，取决于组织能力发展的大小；而组织的成功即表现为组织良好的绩效与带来的卓越社会影响力。为了发展得更强大、运作得更有效率，机构必须评估和分析其成功因素和未来面临着的挑战的根源。
当组织成员可以进行如下行为时，是最感觉到被赋能的：可以在某种程度上决定或影响或参与了其机构的评估过程与结果；与同事共同探讨机构的能力；制定增强机构能力的计划，且该计划可以不受捐方变化而带来的影响。因此，承诺与参与度至关重要。当一家机构应用倍能OCA后，能够挖掘出更深层次的内部智慧，远胜于外部专家建议的价值与实用性。因为这样，机构的执行计划才能更好的落地，具有可持续性。
这种评估也能够使机构衡量出能力的变化曲线。因为OCA导师是辅导员角色，不做主观性评判，所以在没有外部干预的情况下，大家高度信任、深度探讨，可以共同研究出机构发展所必要的、待完善的能力领域。在一段时间后，可以继续用OCA追踪和评估能力发展的情况。
倍能在19年来一直致力于本土的组织能力建设。倍能传统的OCA工具是属于“定制化的自我评估”（参见下图）。秉承“智慧在系统内”的理念，在完善的流程的引导下，让组织自己主导评估和能力发展过程，与此同时提供必要的辅导员（同样也是行业导师）的专业性建议，汲取国际最佳实践经验，共同完成机构管理指标的系统化标准。
| 什么是倍能OCA？
OCA方法的原则是：机构自己是决定自己发展的主导者。OCA在根本上是参与式的，邀请机构各级别员工共同参与评估，创造一个分享、分析、讨论的空间和氛围；OCA帮助机构识别优势和弱势，并鉴定出符合机构自身情况的能力领域（参考下图2），优化当下机构管理体系，重新审视并认请机构的愿景与使命，制定未来发展计划。
自从2001年起，OCA就开始在本土被广泛应用于各服务领域的组织和基金会，已有上百家领头羊和枢纽性组织率先应用OCA评估，数千家机构正在使用中，其中大部分已是行业领军机构。在此过程中，传统的定制化自我评估的OCA衍生出【在线测评版OCA】，以适应中国崛起的大量社会组织的发展需要。
在线测评分为基础建设版、战略发展版、行业引领版，同时也根据机构性质对应不同的指标。每套评估由10个评测模块、100条评估指标组成。100条评估指标囊括了本土最佳案例经验、领导力与管理、利益相关方愿望和持续改进等方面。完成测评后机构将获得数据分析报告和专业性发展建议。
| 倍能OCA的价值与作用
在导师辅导下进行的、参与式的组织能力评估是一种挖掘组织强弱势、成功与待改进因素的最有效方法。如果正确评估，将发现更多深层次的真知灼见，远胜于外部专家建议的价值与实用性。OCA可以：
凝聚团队，提高共识，增进互信，开诚布公，加强内部沟通。
赋权于非管理层员工，使其参与管理决策过程，发挥主人翁精神和主观能动性。
作为一次能力建设与发展的实践。
作为后续能力建设介入方案的起点。
审视机构的历史发展之路。
实现迭代的自我学习式发展，帮助组织适应不断变化的环境。
| OCA的缘起
为了帮助非洲埃塞俄比亚快速出现的大批艾滋病服务机构的能力提升而开发，后来经过资助的基金会对OCA的服务效果做了综合分析评估，其有效率在87%以上。在全球使用过OCA的国家有南非、埃塞俄比亚、泰国、美国、越南、柬埔寨等30多个国家或地区。
OCA组织能力评估方法是Pact在90年代与教育发展中心(EDC)在南非和埃塞厄比亚的合作项目中开发出来的。在美国发展署的资金支持下，Pact的Evan Bloom与EDC的Beryl Levinger合作开发了OCA组织能力评估的前身，即以讨论为引导的组织能力自我评估DOSA (Discussion-Oriented Organizational Self-Assessment)。Pact的OCA评估体系在DOSA的基础之上融入了参与式方法，以及符合组织实际情况的工具设计，以保证评估工具能够反映每个组织的实际情况，并促进行动计划的制订，为机构在评估后进行能力建设提供指导方向。这个评估体系的最大优势在于非营利组织能够找出组织优势与弱势，员工探讨对组织优势与弱势不同的认识，使组织内部就未来组织能力发展方向达成共识。OCA的方式方法还能使非营利组织不断变革，跟踪能力建设活动对组织变革、提高能力的作用，并将组织自身的评估结果与其他同类机构进行比较。
| 非典型结论
一个全员高度意见统一的战略方向，才可被落地、才是符合实际情况的；此时，掌握在少数人手中的真理才有机会站在聚光灯下被发掘、被认识或被普及给员工。
一个全员高度认同的管理体系，才是可以良好运作的；此时，积累的怨气和误解可以被化解。
激发具备主人翁意识的、自我驱动的员工们，才更加有利于机构留住人才、培养人才。
部分内容引用自：
Pact Organizational Capacity Assessment (OCA) Handbook，链接https://www.pactworld.org/library/pacts-organizational-capacity-assessment-handbook
公益小伙伴们，你们的机构管理是怎么样的？有问题，可以留言。
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