一、什么是战略规划？
“战略”一词的希腊语是strategia，意思是“将军指挥军队的艺术”，指对战双方在战争开始前对战争有明确的预期和布置，以达到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。
在中国，《孙子兵法》提出最早的战略概念“庙算”，即战前在庙堂谋划商讨，分析利害得失，制定战略方针。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算呼!”
上世纪60年代，“战略”的概念被引入到商业管理领域。因为人们发现，对于商业企业的管理，就如同战场一样，作为领导者和管理者，同样应该知道我的主战场在哪里？我们有哪些核心竞争力，应该如何组织兵力作战？我们攻打的先后顺序应该怎样安排？当然出现重大的战略性失误，可能会血本无归，企业甚至会濒临破产和倒闭。
“战略”的概念随着管理科学的发展逐渐进入公益领域。公益组织发现他们更需要战略。这是因为，领导和管理一个公益机构，需要处理的社会关系和内外环境更为复杂，其难度不亚于或者更甚于企业。“战略规划”逐渐作为一个公益组织最常用的管理工具被广泛应用。
当然，战略规划是否真的对组织发展有用。一些人还是会心存疑问。有的领导觉得，有许多急迫的事情需要解决，没有时间做规划；有的机构还在初创期，觉得工作简单，没有必要做战略规划；有的人认为，战略规划只是做给别人看的，无法发挥实质的作用；还有的觉得有了战略规划，对于计划的实施和落实造成了监督和压力。
但是，即使有质疑存在，仍然无法否定战略规划的重要作用。
通俗来讲，战略规划，会帮助我们分析我们目前的处境在哪里，我们准备走向哪里，我们选择何种策略到达目标。从这个意义上说，战略规划不一定是一套成文的束之高阁的文件，战略规划也不一定非要三年或者五年期。其实，自觉不自觉之间，一个机构的运行和发展，是离不开战略规划的。当然，当战略规划变成一种正式的过程和仪式，呈现为一套可供参阅指导的文件时，是把原来分散在领导者头脑中的一些碎片系统化和规范化了。对于一个大型的机构，这种系统化和规范化，不可或缺。
总的说来，战略规划至少有六大作用：
1、密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会；
2、分析和诊断组织发展中存在的问题；
3、落实使命，确定明确的发展方向；
4、设置优先目标，将有限的资源用于最紧迫的事情上；
5、有助于员工达成共识，提高凝聚力；
6、将战略任务分解到部门和员工，有利于目标达成。
绝大多数公益组织在初创期的3-5年，是没有正式的战略规划的。这个时候，机构往往由创办人或者创办团体的理想驱动，有很强的创新倾向，新的机会和挑战非常多。但是，一个机构经过3-5年的初创期，由初创期逐步走到成长期，还有一些组织进入迅速扩张期的时候，会明显感觉到，很难凭借感觉来判断机构的整体发展方向，即使有明确的发展方向，也有必要借助信息收集和分析工具来确定如何进行资源配置，这个时候，往往会引入正式的战略规划过程。
当一个组织被以下问题所困惑，就说明你们可能有必要引入战略规划了：
——“最近国家政策变化很快，信息技术飞速发展，在这样变幻无常的环境下，我们需要知道我们自己要做什么，或者能够做什么。”
——“目前筹资情况很不理想，公益人才招聘难，留人难，我们需要怎样更好地组织人力、物力、财力、和信息技术资源。”
——“我们面临着太多的选择和需求，我们需要明白努力方向的主次和轻重缓急。”
——“我们遇到了重大难题，我们需要找到应对的策略和途径，否则我们将遭受沉重打击。”
——“我们的捐赠方要求我们准备战略规划”
——“我们想利用战略规划来教育和调动我们的理事会和员工的积极性，赋予他们新的活力。”
四、为什么共创式战略规划是一个很好的选项
1）领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多组织里都在运用;
2）自下而上，以部门为核心制定；
3）领导层建立规划部门，由规划部门制定；
4）委托负责、守信、权威的第三方咨询机构制代为制定;
所谓共创式战略规划，是指引入咨询机构的资深引导师，以工作坊和辅导的形式，遵循一定的流程，使用有效的工具，引导组织团队的深度参与，启发其对机构发展方面的种种思考，再结合培训师的丰富经验，进行现场指导，提供发展建议，共同碰撞出高度符合机构实际情况的战略发展方向和行动计划。
有一家管理咨询公司，他们制定了处理客户问题的标准方法。每次有客户邀请开展咨询，他们会派遣一个优秀的团队，对那些他们认为的利益相关者开展访谈，并基于访谈结果形成一系列的建议，最后建立了所谓的“100%解决方案”。但是，一年后回来，发现往往只有15%的建议得到落实。
后来这家咨询公司改变了工作方法，咨询团队成员减少并与客户进行密切合作，在访谈会上，往往是参会人而非咨询师提出建议。在许多情况下，参会人只能提出60%-70%的解决方案，咨询师基于经验会提出相关想法和建议，结束后会形成“85%解决方案”。一年之后，当他们再回去的时候，发现80%-90%的方案都得到了落实！
倍能相信，智慧在系统内（Wisdom is in System）。因为毕竟只有组织自己最了解自己；一个真正符合组织实际发展需要的战略规划，才是好的战略规划。而一个真正被团队认同的战略规划才能得到落实，一旦你的团队成员一起参与制定了发展方向、优先事项和长远目标，他们就会把自己的日常工作跟战略目标联结起来，他们会发自内心地渴望取得成功。
美国科罗拉多大学的罗伯特·扎瓦茨基（Robert Zawacki）将该秘诀归纳为以下公式：
高效决策=正确决策×对决策的承诺度
组织的领导者自然而然倾向于首先制定一个战略规划，然后努力建立员工对他们认为正确的活动的投入度，我们将这种方法称为陈旧的规划方法。而在已经被验证的参与式方法中，领导者会邀请那些受到决策影响的人员帮助制定规划，这可以建立员工在制定正确决策过程中的承诺度。
五、共创式战略规划的操作要点
虽说智慧在系统内部（Wisdom is in system），但是，我们看到更多的现实情况往往是，很多机构成员的智慧在睡大觉，并没有充分被激活，无法达成共识，甚至还形成内耗。
倍能引导下的共创式战略规划的制定，一个重要的作用是挖掘出真正蕴含在组织成员内部的智慧，激发组织成员之间的碰撞和交流。所以，大部分的战略目标是在战略师的引导和启发下，组织成员完成深度交流和潜在认知激发后来自组织成员自己智慧的汇集。另外，由于外界引导力量的有效介入，组织成员在这个过程中统一了思想，消除了隔阂，达成了共识。倍能发现，在每次战略规划共创结束后的测试中，组织成员对于组织发展前景的信心会平均提升20-35%。
倍能共创式战略规划的实施过程，共有8大步骤，分别是准备工作、撰写愿景与使命、信息收集、形势分析、撰写战略目标、制定策略、年度计划和监测评估。在这八大步骤中，重点要把握4个要点。
要点1：OCA指导下的内部管理信息搜集与评估
客观而全面地搜集信息，是支持产出高质量战略规划非常重要的步骤，但是在内部信息搜集时，很多机构不知从何入手，缺失系统化的工具和方法。倍能运用独特的OCA（组织战略能力分析）工具，会依据 10大模块的100个指标中来综合性搜集一个组织的管理现状，并对现在进行有效的评估。
要点2：利益相关方矩阵帮助厘清外部的复杂形势
在行业与机构发展信息搜集、研究与分析的基础上，借助于利益相关方分析矩阵，会让外部形势呈现为更加清晰的图景。
对于公益组织来说，利益相关方有哪些？他们的利益相关点到底在哪里？他们对于组织的诉求是什么？他们的相关度有多高？影响力有多大？为组织提供了哪些机遇，形成了哪些挑战？在每一个利益相关分析的矩阵点上，应该采取什么策略，这是形成战略规划的关键点所在。
要点3：SWOT态势分析，形成战略目标
SWOT分析是战略规划中几乎必用的一个工具，但是SWOT工具如何有效使用，如何真正帮助我们制定出好的战略规划，却不是一件容易的事。
倍能发现，初期的信息收集，确定优势弱势机遇挑战时，一定要广泛而全面，而在后期的SWOT分析中，则要进行优选，从而聚焦在主要问题上。在SWOT矩阵的每个象限中重点考虑的应为3-5个重点因素。因为战略定的是大事，而不是事无巨细地涵盖所有。它指明的是未来一段时间之内全局的、重大的、根本的、主要的方向和目标。
要点4：目标达成：策略制定与年度计划
策略在英文中的表述为tatics，而战略是strategy。策略是我们实现战略目标所采取的方法和手段，这是战略目标作为重要的支撑项，也是我们接下来制定年度目标的前提。策略一般是的句式结构为：动词+名词+目标。
战略和策略是通过年度计划的一步步推进而变成现实的。所以，年度计划的制定，尤其是最近一年的计划制定，也是整体战略规划内容的一部分。
真正要做好一场战略规划，需要组织成员和倍能战略引领师的密切配合，而且每一家的战略规划过程是独特的，需要根据组织的不同特点来为机构量身打造。 当然，如果把握住以上的一个心法和四大要点，无疑会让我们以不变应万变，真正帮助机构制定出高质量的战略规划。
参考文献：
1、《公共与非营利组织战略规划》 【美】 约翰·布赖森（John M. Bryson）
2、《共创式战略：经理人战略与业务规划引导指南》【美】迈克尔.威尔
Michael Wilkinson
