6月6日，朱睿教授（长江商学院）与孙含晖先生（投资合伙人、SEED理事）做客【SEED社创思辨场·学术与社创】栏目，分别从学术vs实践的视角进行了对话和探讨，为我们带来了一场思想交锋的盛宴。
写在前面的话
无论是商业企业参与解决社会问题，还是共益企业或社会企业的层出不穷，这些融合了跨界价值观与不同利益诉求的组织形式印证了这个时代的必然趋势。
一方面，人类社会向前发展留下的各种新旧问题已远远超出了国家与民族的界限。现有的社会结构与部门分工已不足以解决当下错综复杂的社会问题。在反思与探索中，一场系统性的变革呼之欲出。
另一方面，社会责任已经成为“后浪”这一代人身上的烙印。作为消费者，作为公民，他们越来越期待在经济活动与社会生活中寻求相同的价值观。这也推动着商业行为与公益行为在光谱的两端不断向对方靠拢。
共益企业、社会企业这些新型组织形式的出现，就像一道微光。虽然前路尚未明朗，但已有“吃螃蟹”的人为后来者摸索出了宝贵经验。理想的生态系统，当是各个部门各司其职，各尽所长，有所为且有所不为。不忘初心，更需智慧。
系统性地解决社会问题任重而道远。学术与实践之间亦当开放包容，共同成长。道阻且长，但我们总要怀抱希望。因为不是看到了希望才去努力，而是努力了才会看到希望。愿这一路，SEED与你携手同行，一起创造一个更美好的中国。
以下是本次活动嘉宾对话精选
孙含晖：
在考虑“用商业手段解决社会问题”之前，先思考一下，要解决的这个问题是公共物品、准公共物品、还是私人物品？解决社会问题还是要遵循经济学规律和社会学规律。私人物品如个人电脑、服装等，由自由竞争的商业企业来提供往往最有效率。公共物品如国防、基础科研通常由政府提供。而准公共物品的提供，包括教育、医疗、交通等，比较复杂也存在更多的可能性。 商业在私人物品方面能够发挥最大的作用，而其他的物品就不一定在商业最擅长的范畴。这是一个基本框架，具体情况需要具体分析。
朱睿：
首先需要思考：商业的本质是什么？回顾学术界的理论框架发展，就可以看到其中的变化。在20世纪60年代，Milton Friedman 提出了股东理论（shareholder theory），即企业服务的对象只有股东，企业的唯一目的就是股东利益最大化。84年，Edward Freeman 提出了利益相关方理论（stakeholder theory），即企业服务的对象除了股东还包括运营中接触到的所有群体，如顾客、社区、环境、政府等。因此，公司需要考虑社会价值，以及是否对社会和环境产生了影响。去年9月份，在Business Roundtable上，全美181位CEO联名书写了“公司宗旨宣言”，更明确地提出公司的宗旨是要服务所有的利益相关方，创造更好的社会。所以我们可以看到，商业的目的已经不仅仅是经济目标或股东利益最大化。商业可以成为社会问题的解决者，也应该这样做。
2. 如何评价"商业本身就是最大的公益”这种说法？
孙含晖：
说“商业本身是最大的公益”是有问题的。理论界提出的倡导在实践界不一定能完全实现的。事实上，理论的提出往往是实践没有做到的。首先，有时候恰恰是商业企业制造了社会问题。其次，企业是否达成了“解决社会问题“或“创造更好的社会“的目标，则需要一个外部客观的评价标准。评价体系十分必要，这不仅是适用于商业，也适用于公益组织。
朱睿：
商业可以解决社会问题，但商业是否是最佳手段，则很有争议。我同意孙老师所说，不同的机构有不同的作用。我们的重点应该放在探索如何实现各部门间的协作， 尽各自所长来解决社会问题。
3. 考量“企业是否创造社会价值”的标准可以有哪些？
朱睿：
评价体系很重要，因为 what gets measured gets done。从社会角度，如何评价一家好企业？有不少评级机构，比如哈佛商业评论，从2010年开始评价全球最佳CEO，2014之前只看财富指标，但在2015年标准做了个重要的变化，80%看财务指标，20%在ESG（environment, social, and governance）的指标。到了2019年比例又做了调整，ESG从20%上调了30%。以此为例，有越来越多的评级机构关注了非财务指标，这是一个趋势。
4. 当商业企业越来越多地注重社会价值，公益与商业间的界限逐渐模糊，商业企业是否有一天会取代公益？
孙含晖：
哪怕界限模糊，我不认为有一天商业会替代公益。从“第一性原理”来看，不同组织形式解决的问题应该是不同的。不管再怎么提高ESG，商业能发挥最大能量的地方还是私人物品领域。带有社会使命的组织也应该去思考本质的问题，而不应该是简单地完成某个目标，不惜一切代价的去做一件事。如何优化资源配置，更好地解决社会问题，这当是我们本质的思考点和出发点。如果违背了基本原理，有可能会扭曲资源配置，可能会造成更大的问题。
5. 社会企业同时肩负“社会使命”与“商业使命”，能做到鱼和熊掌兼得吗？两者间的优先序如何？
孙含晖：
不能兼容的。在今天的中国，大部分商业企业最主要的目的之一还是股东利益最大化，看的是单一维度的财务指标。公益组织是社会问题导向的。要想合二为一，只能造成组织的精神分裂，企业日常管理没法做。简单来讲，CEO既要商业利益，又要社会价值，但具体到各个部门给员工制定KPI（绩效考核）、计算薪酬，融合就和困难了。两种价值是两个方向，员工也会迷惑，该往东还是往西？公司管理讲求效率，需要非常明确的目标。所以很难操作。企业在发展壮大过程中，是不断变化的，创始人也在成长。首先是明确初心；其次想清楚自己有多大的能量，俗话说“多大的饭碗吃多少饭”；第三是先"活下去"，这样才能够不断地去发现问题并解决问题。
朱睿：
我认为是有可能兼容，虽然很难，但是可以实现的。需要初心加上智慧。我在国际上和中国都看到了这样的企业。是什么让它们脱颖而出呢？我总结了一些有意思的规律，也就是我在《未来好企业》这本书中提到的“共益实践三部曲”。第一， 共益的价值观，这是首位的。 第二，寻找企业基因与社会痛点的结合，而且这个痛点还未被充分解决，有足够大的空间。第三点，在前两者的基础上，建立制度保障。
分享联合利华的案例。其前任CEO Paul Polman 上任时提出了引领性的目标，如 2020业绩翻倍，环境影响减小一半。目前看全球业绩，它的28个品牌关注可持续发展，占公司业绩75%。其中有个品牌是Knorr，浓缩汤药的品牌。在发展中国家 ，缺铁性贫血是一个重要问题。Knorr就找到了社会痛点与自身业务的结合，在汤料中加入铁的微量元素，也在尼日利亚做了个科普活动鼓励大家多吃绿叶蔬菜，教当地妇女在做菜时加入含铁的汤料，使得当地缺铁性贫血下降了40%，与此同时汤料卖得很好。这个项目被推到其它发展中国家，带来了大量市场。而联合利华有一个资金池，配备完善的评估体系，每一个类似浓缩汤药这样的项目都需要通过申请，如果评估不好是不会被持续的。
6. "鱼和熊掌兼得”是零星的幸运，还是一种能被规模化的未来？
孙含晖：
有一个成功的商业模式很重要，需要在此基础上尝试社会价值，找到一个合适的点，不然容易适得其反。联合利华做得很不容易，但它可能首先投入了大量精力做商业，有了产品、品牌、推销渠道、分销体系后，再去推广一个对社会有益的概念，类似于“搭便车”。“鱼和熊掌”不是不能兼得，而是需要我们多努力，同时要想成功需要满足一定的内外部条件：首先，有意志坚定的创始人与核心团队可以长期持续推进社会使命；其次，有较成熟的商业模式与利润去支持社会价值的实现，彼此相得益彰；再次，股东没有给太大压力；最后，有利的外部环境，比如没有一个太大的竞争对手，可以让该企业从容地应对。同时具备所有这些条件是很难的。因此，这样的方式是否能推广，我尚存疑，须待时日，但联合利华等企业的成功确实也给我们带来了启发和希望。
朱睿：
联合利华只是很多成功案例中的一个，而且在它所处的竞争激烈的自由市场中可以看到越来越多这样的企业，百分比虽然还比较小，但增长趋势可观，我觉得是很有希望的。当然，目前国内最成功的地系统性解决问题的还是商业企业。社会企业在规模化的解决上存在很大的提升空间。除了社会评价体系和创始人初心之外，还有一个要点，即服务消费者。消费者为什么购买产品？越来越多年轻消费者会因为认同观点、情怀和相同的价值观去为产品买单，愿意付出溢价。当我们以发展的眼光去看待商业价值与社会价值的结合时，会发现这个趋势是必然的。
7. 当某个社会问题被解决后，以此为使命的公益组织或社会企业该何去何从？
朱睿：
问题的数量远远大于解决方案的数量。比如丹麦的公司Novo Nordisk生产胰岛素，它的CEO曾说，我最大的愿望就是我们的产品或是科技的发展能消除糖尿病，而我们的公司不需要再存在。但到今天，这家公司仍然存在，也做得很好，说明问题的解决不是那么简单的。事实上，社会问题虽然在不断变化但会始终存在，而更重要的是，我们带着要去解决问题的心态去发现它们，并在众多问题中找到能和自身强项结合的那一两个问题，并且这个结合要恰好是我能比其他人解决得更好的。这需要智慧，单有情怀是不够的。CSR是非常传统的概念，仅是去捐钱是不明智的。带着思考，将社会问题转化为利润与效率，才是智慧的做法。
孙含晖：
朱老师的观点呼应了我之前提到的遵循经济学与商业社会的“元逻辑”。商业能将问题解决得好，是因为促进了资源的最佳配置。用企业家精神找到了解决方案，带着同样的心态去解决社会问题，不管是做哪种组织形式，都是可取的。如果社会问题真的解决了，那企业也可以不需要存在了。我欣赏Novo Nordisk CEO的初心。在实践中CEO可能很容易忘记了初心是要解决社会问题，转而更希望企业长久不衰。能在常年的实践中经受考验，守住初心，是非常可佩的。
8. 社会企业在中国的发展现状如何？
朱睿：
关于“社会企业”我也还在学习中，以下分享基于个人的理解，可能尚不全面。关于“社会企业“的定义有很多种，比如在英国比较通用的一个概念是：以解决社会问题为目标，盈利不是返给股东，而是返回到公司和社区去更好地解决这个问题。此概念的核心有两点：一是社会目标优先性；二是如何分配盈利。
在中国，社会企业在2015年左右开始有比较明显的发展，中国慈展会开始认证社会企业，先有了全国标准，而后开始推广到地方有了地方的认证。18-19年社企数量增长迅猛。中国目前有400家左右经过认证的社会企业，其中有300多家是全国范围的认证，100多家是地方的认证。认证标准一开始是偏英国的概念，后来发生了演化，有几个特点：其一是强调社会目标的稳定性，即初心不能变，社会目标不漂移。第二，关注能否用创新的方式有效地解决社会问题， 即不是因为怜悯来买单，而是产品本身好，这点和商业逻辑相似。第三是衡量社会影响力，比如到底解决了多少就业，解决了多少环境问题等。
从地区分布来看，有几个地区发展比较突出，也有地方的政策支持，如顺德和成都。以成都为例，出台非常明确的规定，如何给予资金的支持、平台的支持、人才的支持，来鼓励社会企业。
孙含晖：
新的社会浪潮是大家越来越相信即使是商业企业，目标也是多元的，人类更应该关心除了财富外的其它目标。这个大的环境变化，正在推动这些商业企业，多关注社会问题，更容易获得资金支持，更容易在消费者建立良好品牌，更容易招聘稳定人才。这些有助于社会企业的生存壮大。
9. 如果社会企业发展壮大到一定程度，是否会挤压公益生存空间，侵蚀公众的公益热情？
孙含晖：
不会。从两个角度来说。其一，社会企业能这么容易发展壮大么？商业企业经过漫长的发展尚有今日，其中大量的管理工具与细节不是那么容易掌握的。做社会企业，或者公益组织学习商业精神，如果不学习工具箱，没有经过长期的实践与精益求精，是不会发展起来的。其路漫漫，现在担心为时过早。其二，如果真的挤压了公益的空间，那公益组织就要自我检讨了。回到经济学的规律，如果服务对象是少数的不太成规模的关注，不是商业企业能解决的，永远是公益组织优先。举个“孤儿药”的例子，如果少数病人得这个病，不具备规模效应，商业企业不会愿意去做孤儿药研发，这更适合公益组织。各个部门，都当“有所为，有所不为”。
朱睿：
目前，社会企业的生存总体来说还是比较困难的。如果只能小规模地解决问题而不能规模化，那能解决的社会问题是很有限的。因此，现在的确不用太担心挤压公益的生存空间。但值得一提的是，两者间有许多值得相互学习的东西。从心理学角度出发，人通常是压抑的时候、被限制的时候最有创造力，养尊处优很难出创造力。比如台湾的胜利基金会，它的发展值得商业机构去学习。其创始人张英树，是小儿麻痹症患者，但身体的障碍没有限制住他，反而激发了他非凡的创造力和能量去解决残障人士面临的问题。胜利基金会把普通的工作拆分开来，不仅让这些工作适用于残障人员，甚至让残障人员选择工作，每年销售额过亿，非常了不起。
10. 公益组织是否有向社会企业转型的必要性与可能性？公益人才如果想学习商业思维，该怎么做？
孙含晖：
其一，如果公益组织考虑转型、加入商业元素，首先要自问转型的目的：是看到了创新的方式来解决社会问题，还是单纯地因为筹款困难而想增加收入？如果是后者，我不建议转型。关键还是回归到问题。其二，如果想要借鉴，有很多商业的元素要学习，大致可以分两种：一，请到有商业背景的人，建立团队，整个团队边做边学；二，自己选择一个陌生的领域，从零到一摸索。
朱睿：
越来越多的人看到了商业与公益在组织光谱的两个极端都在往中间靠拢，这个趋势也是一个必然性，关键是往中间走多远，多大程度。考虑转型的核心还是要问：组织设立时的初心是什么？我早先排斥初心，觉得很空，但在后来做案例的时候，发现真正有影响力的就是思想，企业文化是可以凝聚人心创造出巨大能量的。开阔的思维与跨界学习的心态很重要。《人类简史》、《未来简史》对我影响很大， 推动人类进步的一个根本因素是思想的力量。
