编者按
非营利组织的发展壮大离不开对适宜人员的吸引、凝聚、发展、激励。非营利领导者带领团队持续自我突破，共同成长升级，是非营利组织创造更高社会成果的重要引擎。
墨德瑞特访谈了北京春苗慈善基金会秘书长崔澜馨，回顾了春苗10年来从偏志愿团队成长为训练有素的专业化团队的进化历程。希望春苗基金会的经验能够为非营利组织的人才及组织发展提供理念、方法上的启发。
春苗基金会是《公益组织素质能力库》应用的案例机构之一。我们也邀请其他应用过《公益组织素质能力库》的机构分享您的应用情况。墨德瑞特将与案例机构联系，探讨使用中的经验和问题。优质案例将有机会受邀体验首席组织官系列公开课。案例征集详情请见文末说明。
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嘉宾介绍
崔澜馨
北京春苗慈善基金会秘书长
北京春苗慈善基金会（简称：春苗基金会）于2010年10月份在北京市民政局注册成立，是个人发起的具有公募资质的民间慈善组织。2013年、2018年连续获评北京市5A级基金会。2017年荣获2015-2017年度先进集体荣誉。中国基金会指数透明度评分中获得满分，排名第一。2018年9月发布的“中国慈善信用榜”，春苗基金会凭借良好的公信力、透明度、品牌及社会影响力，在该榜单“民间筹款型慈善机构”排名第七。
春苗自主品牌项目秉承“爱与专业”的服务理念，为患有先天性疾病的困境儿童提供全人多元的社工服务，遵循以“儿童为中心”的原则，建立躯体、心理、社会的儿童社会服务模式。春苗通过8年的公益实践，逐渐形成一套“产-教-研”为一体的慈善服务体系。截至2019年12月31日，春苗自主项目救助并服务患有先天性疾病的困境儿童累计达21105人次。
2018年9月春苗基金会完成了战略升级。2019年起，春苗将在助医、助学、助老、扶贫等领域开展公益项目。不仅可以为个人、企业设立专项基金、冠名慈善基金、还为社会组织提供联合劝募服务。春苗希望通过联合多方资源，在更广的领域实现愿景，从而发挥社会组织扶危济困、解决社会问题的使命。
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刘晓雪：春苗基金会成立已经十年了，这十年春苗的业务有很大的发展，这个过程中团队经历过哪些关键变化呢？
崔澜馨：我觉得团队最主要的变化是从团伙到团队，大概是三个阶段。刚开始时，从2010到2013年，春苗团队成员的组成更多是曾经做志愿者，特别有公益热情的人，大家更多是依靠理念和热情做事。那时，人也不多，就十来个，几乎每天都见面。每周有一次主题分享和工作沟通会，什么事都一起商量，像家人一样。2013年，随着机构的发展，人越来越多，机构的事情越来越繁杂。大家分成了2-3个小团队，由2-3个人负责，我在外面的时间也越来越多，不能每天跟大家见面。每周跟大家一起的主题分享及工作沟通会也调整成，我仅跟管理者开工作沟通会及各个部门自行安排工作会议。关于我做了什么，就不是每个人都知道和了解了。这时整个团队就有点分化，有的人觉得澜馨变了，关系不紧密了。那时，我们很像一个小团伙，家的感觉。但我认为作为一个职业领域，肯定是要往职业方向发展的多一点，只有发展成一个专业的团队，才能够稳定的可持续发展。
那时我特别感谢的是赵华老师，有一个机缘听了她讲的德鲁克的课。上完之后我得到了春苗理事长刘东医生及理事会的支持，跟大家一起重新梳理了春苗的愿景、使命、价值观，希望通过愿景、使命、价值观的梳理能找到气味相投的人。梳理之后就有两个人离职了。有同事觉得这不好，但我觉得是好事，我觉得大家必须得拧成一股绳，尤其是主管级的。如果大家使命、价值观不一样，在一起就会有很多撕扯，会产生很多内耗。他们离开，到更适合的地方对本人、对春苗都更好。
2013年后，紧接着发生了另一件事，属于第二阶段。小花关爱项目没有注册，创办人带着团队加入春苗，与春苗以往的孤儿项目合并。之前春苗的主要项目是贫困家庭孩子的救助、医务社工以及孤残儿童的成长。小花的规模比我们原本的团队人多。当时也出现了团队间的不融合，有一种腹背受敌的感觉。春苗原来的团队觉得我对他们的关注少了，小花团队觉得我是“后妈”。大家开会时都是我们春苗、我们小花、你们春苗、你们小花的叫。虽然那时候我努力的去平衡，不断强调、强化春苗、小花是一个整体。
这种不融合到最严重时，有一次我怒了。但我们理事长刘东医生特别智慧，他跟我分析面临的困难和指导我如何来沟通这个事情。然后再跟团队沟通的时候，我们问大家：现在做的事情是不是我们都想做、要做和喜欢做的事情？大家肯定的说：是的。我们跟大家说：既然我们现在做的事情就是想做、要做和喜欢做的事情，我们合并在一起，是为了更好更多的为了孩子们做好救助服务，而不是为了一个小花、春苗的名称。也许未来既没有小花，也没有春苗，但只要这件事是我们要做的就好。所以，以后没有我们、你们，只有咱们，首先先从语言习惯开始。这个融合的过程花了三四年。期间也离开了一些做出过很多贡献的人。
小花关爱项目
刘晓雪：我听到你在带团队、在用人时，非常注重使命愿景价值观的共识和团队成员对方向、对所做的事情的一致性，希望大家把力往一起使。如果个人与春苗的方向有很大的夹角，甚至是反方向，你会比较果断的去做出人事决策。
崔澜馨：没错。因为我觉得一个人的精力是有限的，我没有精力去撕扯人际关系，也不擅长。我觉得如果我们的方向一致，大家就都凝神聚力地往前干。如果目标不同、不适合的就适时离开。这些人也在春苗的关键时刻做了很多贡献，我很感激，大部分现在也都还是好朋友。可能在一个机构发展的历史过程里，有的人可能一直在一起，有些人只能贡献一段，我觉得这都是历史必然发生的。
刘晓雪：这是两个阶段，第三个团队阶段是什么？
崔澜馨：第三个阶段就是经过团队不断的磨练和共同学习成长，从团伙到团队的过程，现在逐渐形成了能力互补的核心团队，首先是现在有了分管不同部门的三位副秘书长。
小苗医疗项目
刘晓雪：你前面说通过三个阶段的团队发展实现了从非专业到专业的转化？你指的专业又是什么？又是如何实现的？
崔澜馨：春苗一直本着“爱与专业“的服务理念运营。首先我觉得从事公益慈善的工作，尤其是创始人及核心团队，一定要有爱有热情有奉献精神。有爱，不是道德绑架，是参与公益事业的一种价值观，这样的人不会太计较个人得失，会主动承担，格局更高，处理模糊的能力更强，更容易合作。同时，这样的人会让自己的专业能力提高，即使之前没有相关的专业知识，在这种价值观和奉献精神的督导下，会想方设法的把专业能力提升上去。人与人之间其实智力水平上没有太大的差异，关键是你要不要付出心血，付出努力，把专业能力提高。所以我们认为爱应该在专业前面。如果没有爱只有专业的话，历史上有很多事情都是专业的坏人做的，危害更大。但是专业也非常重要，因为当专业性不足的时候，或者太过量的爱，专业度太少的话，也会在救助中出现那种好心办坏事的事情。所以春苗一直本着”爱与专业“的服务理念，希望爱与专业平衡发展，但第一顺序肯定是爱，第二是专业。我和刘东医生经常会讨论这个问题。
关于专业，首先我觉得我们的项目服务理念和技术是具有前瞻性和创新性的，比如救助中的医务社工服务理念、孤残儿童救助的综合服务理念。然后专业我认为分两个方面：第一个就是机构运营的专业，比如你的财务要专业，项目管理评估、品牌传播都要专业，还有如何与政府沟通，达成合作及取得支持等等。但是这些专业更多是建立在我们经验的基础上，是在不断的实践中摸索出来的，没有人能直接告诉你到底要怎么做。一定要坚持不断的学习，自我成长，才能带得动机构的成长。
第二个就是服务要专业。我们做儿童救助，如果都不懂这个病咋回事，你怎么救助？怎么可能跟家长、医生建立信任？怎么可能做好他们的社工？做好医生跟患者的桥梁？如果家长跟你聊病情你都不懂，只是关心他，只能给他温暖，很多志愿者就做得很好了。而真正的医务社工不仅要在服务中让案主感受到温暖，还要通过专业能力给予更多实质的帮助，达到受助者自助，有能力后还能助人的美好使命。
在春苗的专业成长上，人专业了，事就做的专业了。我们早些年每年都会有一个年度的培训主题，邀请外部的人开展3天2夜或者是4天3夜的集中培训，大家共同学习修炼。比如针对如何高效沟通、愿景使命价值观、也会邀请商业机构做领导力培训、2018年是你们（墨德瑞特）来做的素质能力模型的工作坊。这些都比较偏综合通用素质类。以这样一种方式促进整个团队成长。服务方面的专业成长是放在日常的项目上自己来做。医务社工配有内部的督导团队，我们还组织大家到国内优秀的机构学习交流，带领核心团队去台湾学习，那次学习让很多人不仅学习到更先进的服务理念和技术，更是增长了见识，放大了梦想。2019年后，因为春苗做了战略升级，除了部分涉及整体发展的综合通用素质能力，培训更以各部门为中心，同时增加了对专项基金、联合劝募等合作伙伴能力提升的培训。
在专业的促进上还有2018年，副秘书杨雅加入我们团队。杨雅在医务社工方面非常专业，一下子就把我们医务社工服务“产-教-研“这几方面专业性向前迈了一大步。
春苗基金会的使命愿景价值观
刘晓雪：所以，春苗从团伙到团队，是随着专业的不断提升而转变的。一方面是靠已有团队的集体学习，包括全员的综合通用素质类的提高，项目上的专业训练、培训、参访；一方面是靠一些关键人才的引进。那么，在关键人才的引进和凝聚上你有什么心得。
崔澜馨：不管是杨雅还是孙莹（春苗分管项目和筹资的两位副秘书长），我都不是用招聘一个员工的思想去找人，我找的事业合伙人。我跟理事长刘东反复的探讨春苗基金会到底是谁的？它到底属于谁？我们认为它不是我们的，只是我们把它创办起来了，他应该属于也想做这件事情的人。
刘晓雪：事业合伙人这个理念特别好，但要真的落下来并不容易，在实现的过程中，你有哪些重要的经验吗？
崔澜馨：我觉得第一个得敢想，你想它才可能发生。第二个就是要找到真正想做事情的人。当然有人会说真想做事情的人，干嘛不自己搞一个机构，干嘛还在这归你管。这点上我认为我跟刘东（春苗理事长）都还是胸怀比较宽广的人，就是给大家绝对足够的信任和授权，包括充分的人权和财权。我们俩给自己的定位就是：去服务他们。你喜欢研究专业，你就去研究专业。我不擅长专业，我没有专业能力，我就负责把机构运营做好。尽量让他们少做不喜欢的行政事务性工作，建立好这种背后的服务，给大家支持。然后，我会跟她们说：你只要需要，我都在。当然发现大家的优点，鼓励大家在优点上多多发挥，认可他们的工作成果，也是非常重要的。
曾经刘东的父亲跟我说过一句话，这句话对我影响也挺大的。他说：“作为一个领导者，你要受得起委屈，必须得受委屈，一定要能受委屈”。我就觉得外部一切的委屈我来扛，不用他们受。虽然有一些事情我也不擅长，我也不喜欢，但是既然大家愿意跟着我来干这件事，我只有给他们创造更好的环境、更多的空间、更多的自由，让他做他想做的事儿。我除了要对我自己的这份事业负责任，还要对我的团队小伙伴，我的事业合伙人负责任。因为你想别人凭什么放弃比你这收入更高的收入，来这一起干。
刘晓雪：会不会出现一些情况，他们要做的事情与机构是冲突的，怎么来处理呢？
崔澜馨：首先，我找的事业合伙人肯定是要跟我们有共同气质。第二，是有共同想做的事。比如他立志做环保，虽然气质也相同，但我们不做这一块，就不会邀请对方加入春苗。而且我们这些人都是有职业操守和对自己有要求的人，这个问题在选择事业合伙人时就尽量避免了。加入团队后，我第一给到充分的信任，当然他们也会什么事都找我商量，但是我都会跟他说：你怎么想的。他说完之后，我说：行，干吧。如果他说的有些事情我觉得有点风险，我就会说：要是退而求其次你会怎么办？或者缓一缓你会怎么样？或者是不是可以不用那么着急。我也会帮着调整速度。当然他们也有非常焦虑的时候，比如被一些行政事务性工作绊住。我就说，你招一助理，把你身上这些行政事务性的工作帮你剔出来。当我能设身处地的为他着想，反而就没事了。当然在寻找和邀请事业合伙人方面，我也失败过。
刘晓雪：选择对的人是第一步，是最关键的。然后给予充分的授权和支持。那其他的事业合伙人，以及副秘书长之间如何成为更紧密的核心领导团队。
崔澜馨：我们经常鼓励互相支持着成长。比如：某个部门某方面比较弱，我就会说：咱们怎么努力帮助他们成长。挑毛病谁都会，但是如果我们把挑毛病变成我们怎么帮他，让他变好，就不一样。而且，我们都喜欢自己成为能帮助别人的人。很多事情，一开始他们仨都找我，我给他们协调。慢慢的我说：你们仨都商量完了，解决不了再找我，能解决的就别找我了。所以他们仨慢慢的就把我”丢弃“了。慢慢的我就不象原来那么忙了，休息的时候也可以在家做做饭、种种花。现在差不多每周大家也会碰一次，但是现在基本都是我听她们说了，只是在一些大事上把握一下。当然相互之间也会有一些矛盾怨言。我就听他们吐槽，渐渐就从吐槽变成了理解、认可、出主意，大家一起怎么想办法解决这件事。反正我一直是一个比较积极的人，虽然有时也发脾气，但总而言之会把事情拉回来解决问题。并且，我会听大家的建议、支持大家去行动。为大家扛所有的雷，比如有时得罪了合作方，我就说没事，我想办法解决。可能我也不一定能搞得定，但是我觉得能够给大家一个定心丸。遇事尽量不责备，舒缓大家的压力，卸载包袱。但是也有控制不好情绪发脾气的时候，这时候我会真诚道歉，再拉着大家一起想办法解决问题。我有时候也求助她们，跟她们唠叨唠叨最近的苦，她们也都会安慰我，陪着我。大家既是事业合作伙伴，又像生活中的好闺蜜。
此外，还有两点，这也是参加这次首席组织官“打造人才辈出的组织系统”培训中共鸣很大的点。就是组织要改变，首先领导者自己要学习改变。我以前总指望着有一个外部的专业人士和专业的咨询方案来帮我解决我不擅长和不喜欢的事情，我就可以撒手不用管了，但其实不管提供什么专业方案，都还要我们自己学习和行动起来，把它操作下来。这就是培训中说的：系统设计可以有专业人士代劳，但建立系统中的变革管理无法代劳。领导者要承担这方面的责任，并且带着核心团队一起成长、一起干，形成团队核心能力。另外就是不要心急，心急就容易焦虑，焦虑就容易背道而驰，要稳扎稳打的，跟核心团队一起在发展中解决问题！如果能早一点上首席组织官的课，这个弯路可能少走一点，焦虑也可能会减少几分。
刘晓雪：除了几位核心的副秘书长，对于一般员工，春苗在选人用人上有什么样的心得和经验？
崔澜馨：在招人方面，我觉得跟房晟陶老师和你们（墨德瑞特）学习的方法真的特别好。原来更多是用我自己的人生经验和履历去看人，但现在我会用你们给我们的方法、工具去面试。学会用这个之后，在看人的时候不那么容易走眼。
刘晓雪：你们怎么用这些面试方法、工具的？
崔澜馨：就是用面试评估表和参考的面试问题。里面有几个问题我印象非常深刻。基本上听完对这些问题的回答，我就知道哪些人是真自己实实在在干事，哪些就是把别人的功劳揽到自己身上。我们对面试人选的讨论也有了一个稳定的框架。然后2018年，你们（墨德瑞特）不是帮着梳理了春苗的通用素质能力模型嘛。我们就把春苗的素质能力放在了面试评估表里去考察。当然这个过程里，我跟副秘书长还是会发生一些分歧，就会结合面试评估表的考察项讨论。还是达不成一致的，我会尊重、支持他们的决定。录用任用之后觉得确实不合适再换。我觉得都需要有实际体会后才能真的认识和成长。这个过程里会有一些小试错的成本，但在过程中我们对选人越来越一致。早期，一线的人我也会去面试，但现在一线的我都可以不面了。
刘晓雪：简言之，春苗是通过吸引有共同气质和志向的事业合伙人，形成了相互支持有战斗力的领导团队，又通过基于春苗通用素质能力模型的招聘标准、面试方法，使春苗进来的人是与春苗契合的。那人进来之后呢，在绩效管理和激励方面春苗是怎么做的呢？
崔澜馨：我们是非常注重绩效结果的，每年都会看每个人的结果产出怎么样。有一个评级和反馈，也有一些激励金。但在激励上我觉得更多还是文化激励。比如，每年理事长刘东会分享我们做这件事情的意义、分享人生的意义、分享爱。当然不会太频繁，太频繁就虚了。然后就是前面说的，我们尽量积极的去面对所有的问题，遇事不责备。这次参加首席组织官“人才辈出的组织系统”的培训，房晟陶老师讲到情绪自由。我觉得在非营利组织里边，就是要创造这种让大家开心的情绪自由，而不是作为领导者想把你怎么着就怎么着。还有就是让大家感觉到在春苗工作是有希望的、有意义的，春苗和每个人是不断在发展和成长的。
刘晓雪：这听起来还是偏团队的激励，对绩效结果是怎么管理和达成的呢？春苗这几年发展的还是非常快的。
崔澜馨：第一还是我们招来的人都是对自己有要求的，他们对结果、对标准的要求比我都高，我就不用担心这个问题了。退一步，如果我觉得一个人的结果不好，我就会先跟他的管理者去讨论原因。是因为机构的问题还是个人的问题？会陪着去分析。机构有问题机构做调整，个人不合适就要劝退。沉淀下高绩效的人，给他们提供信任支持的环境，让他们更好的把结果创造出来。而且，我们会特别的奖惩分明，虽然奖励的东西也不多，但会明确的表达这种奖惩的态度。在结果评定方面，第一个就是有没有完成年初的目标和计划，第二个就是有没有重大的失误或危机，有没有重大贡献。会按照机构绩效、部门绩效、个人绩效来综合计算。这次培训课上我看到《个人工作及发展计划表》，我觉得这个也很好。不仅规划和考核结果，也规划和考核能力，甚至是个人兴趣。
刘晓雪：听起来，人的主动性、能力以及机构支持人发挥的氛围是管理机构的绩效结果的关键抓手。那么，还有一个不应该回避的话题，就是收入。一直以来，全职公益人员的收入水平与同等能力从事商业的人相比，低很多。这一点是否对春苗吸引和保留人才造成了困扰，以及你如何看待全职公益人的收入问题。
崔澜馨：与业余时间参与公益的志愿者不同，全职从事公益就是一个职业选择。什么是一份好职业，一种好工作。我想应该具备三个要素：第一，要有经济收入，能够养活自己及家庭。第二，这份工作应该受人尊重。第三，这份工作应该有发展的前景。如果在人生中你找的工作是你喜欢的，还能挣钱，对社会还有意义。那么这个工作就很完美，人生就比较成功。如果这个工作只能挣钱，你不喜欢，那并不是成功的人生。如果这个工作你很喜欢，但是不挣钱，慢慢的也会痛苦。当然，还有一种是你很喜欢这个工作，也很挣钱，但这个工作没有太多社会意义，甚至还危害社会，那也不是一份好工作，人生也不是成功的人生。
我觉得全职公益人员的收入要掌握一种平衡。一方面，收入确实会低一些，因为我们在做喜欢的、有意义的事，这个部分代偿了一部分工资收入。另一方面，也要主动的争取与我们创造的价值对等的、体面的收入。我和刘东医生从创办春苗开始，一直为团队小伙伴有一份有尊严的收入努力。努力过程中我们不断的学习成长，增长能力，创造成果。让我们工作的价值被更多人看见和认可。过去几年春苗人员的工资水平还是实现了增长的。我也相信随着公益行业逐步得到党和国家的认可，参与公益的人民越来越理性和成熟，公益从业者创造的价值被认可，收入也会提升起来，吸引更多的优秀的人才加入。
刘晓雪：最后我们展望一下未来吧。20年后的春苗，你希望它是什么样子？
崔澜馨：这是春苗第一个10年，如果再过20年，我希望春苗是一个在医务社工领域能够继续引领的一个基金会。或者那个时候我们不仅有春苗基金会，还有春苗的民非，还有春苗的社会企业，甚至春苗的社会企业已经上市了。
刘晓雪：雄心很大。
崔澜馨：对，这次培训上的一句话，我记忆非常深刻。当能力配不上野心，就要不断学习和自我突破。
刘晓雪：揣着野心看当下，你觉得可能要突破些什么？哪些事情可能很关键？
崔澜馨：我觉得我要有更大的格局和勇气，当有一天我的能力是春苗的瓶颈、天花板时，我能勇敢的退出来。这对任何一个创始秘书长来说都不容易。虽然我现在这么说，但是真正有一天让我不做了，我不知道我真的可以吗？
刘晓雪：创始人的退出，一个是自己是否舍得，另一个是组织能否脱得了手，不依赖创始人时也还是春苗。这也是一些创始人不愿意离开的一个原因。
崔澜馨：你说的没错。就是选什么样的人来接班的问题。当然，现在说接班还有点早。但我想我们现在把人才机制做好、把文化做出来。在有生之年，有幸找到了一个跟我们气质相同，愿意承担这个责任继续往下走的人，那就是我们最大的福报，也春苗最大的福报。我觉得只要我们有大爱之心，我们愿意去承担，我们积极努力的去寻找；然后在这方面我们不要对别人有太高的、太过的要求，比如要求别人变成我们，也是没必要的。
精彩瞬间
刘晓雪：谢谢澜馨的分享。想想还有什么你觉得意犹未尽，特别想说的吗。
崔澜馨：这十年，人们常说做公益不应该总说热情、说情怀，我很困惑。我觉得现在商业领域都在讲情怀，公益如果没有情怀，如果没有奉献精神，什么事都讲利益，讲交换，那干嘛要做公益？在商业里面做就好了。所以我觉得做公益有爱有热情，讲情怀和奉献精神是基础素养。当然这种基础素养是对自我的要求，而不是对他人的要求；对自我的要求是自我发自内心的一种存在状态，对他人的要求才是道德绑架。当然如果你说，我只有情怀，不专业，效率低下， 那是另一回事。那你就别来祸害公益了。做公益，爱和专业是缺一不可的，这也是春苗一直以来的理念。有爱没有专业不行。没有爱，只有专业，也一定做不好。
最后，今年春苗十年，春苗的成长和发展，离不开每一个小伙伴的信任和支持，我对每个给予春苗帮助、给予公益支持的人都怀着感恩之心。谁都不是应该的。我们常怀谦卑和感恩，才能够让更多的人跟我们一起实现共同的梦想。
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案例征集
2017-2018年，中国基金会发展论坛联合墨德瑞特，在招商局慈善基金会资助下，通过两期项目完成了中国公益组织的素质能力库的内容开发，分别产出了《基金会工作人员素质能力库1.0》和《公益组织素质能力库2.0及应用手册》。
为推动素质能力在人员与组织发展管理体系中更好地落地和发挥作用，产出素质能力在机构落地的实操案例，并结合传播工作，使更多机构可以便捷的使用，促进人员发展和组织管理能力的提升。
现面向应用相关素质能力库的非营利组织和社会企业进行案例征集，参与征集并通过审核后，将有机会受邀体验首席组织官系列公开课名额。
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案例征集
识别图中二维码，提交案例相应信息，案例提交后15个工作日内墨德瑞特将会与您联系，并对使用中遇到的问题和经验交流探讨。
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主办方
墨德瑞特致力于为非营利组织提供人员、组织、文化方面的研究及专业服务，促进其产生突破性成果或规模化影响，推动非营利领域整体的人才及组织能力提升。
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联合发起方
中国基金会发展论坛，简称基金会论坛、CFF。旨在加强中国基金会之间的沟通与合作，建设中国基金会行业生态系统，使基金会行业成为有效解决社会问题、促进社会良好运转的重要力量。
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项目资助方
招商局慈善基金会以“关注民生、扶贫济困、热心公益、和谐发展”为宗旨，主张通过理性的思考、实事求是的态度、创新和可持续的做法，给人提供向上的阶梯，推动平等合作，建设更加富强、公正、美好的社会。
作为一家资助型基金会，招商局慈善基金会将资助项目分为人道救助类和价值推广类，不仅通过直接赠与的方式回应人的基本生存权利，也关注人的生活质量提高及可持续发展；基金会不仅要作“负责人的捐者”，更要成为“行业的拼图家”，主动寻找公益伙伴，合作解决问题。由此，在项目选择上，更关注有利于唤起人的自我意识、增加人的多元化选择、强化人的市场权利的优秀项目。
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合作机构
首席组织官品牌开始于2018年1月，由房晟陶先生发起。它以“赋能领导团队、成就美好组织”为使命，专注于组织、文化、领导力等相关领域的研究与赋能。
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