1:入局 : 清华教师创业
“你支持我100万元，我想做一个自闭症项目。”饭桌上，清华大学美术学院教师王伟对领导张烈说。
张烈是清华大学美术学院交互媒体研究所所长。王伟向《社会创新家》回忆，当时张烈问了一句“这项目赚钱吗”，王伟回答得非常直接：“很难”。”随后补上一句“但值得做”。
没有花费太多口舌，张烈答应投资。王伟记得特别清楚，那天是2012年12月31日。两人拿出300万元，开始研究自闭症。
2009年，北京新东安市场，看着不远处追着移动光球嬉戏的孩子，那位妈妈露出意外的神情。“她说这孩子患有自闭症，第一次见他主动参与一个群体游戏。”令孩子感兴趣的游戏，是王伟参与研发的多媒体人机交互设备。年轻妈妈询问了价格，听到186000元的报价，满脸失望地走开。
王伟一头雾水，上网查询自闭症。自闭症又称孤独症，是广泛性发育障碍的代表性疾病，患者在人际关系、语言表达及行为方面存在一定障碍。“一件事情可能其他孩子三次学会，自闭症孩子重复30次、300次。”看到大量病童及家庭的案例，王伟感到揪心。
2011年，王伟的孩子出生，当初偶遇第一个自闭症孩子的情景浮现出来。以一个父亲的角色再看自闭症，“一股力量推着我往那边走，这事儿就得我来干。”工科出身的王伟，转而为自闭症孩子研发人机交互硬件。
多媒体设备、触屏游戏、机器人、智能手环……王伟打电话向自闭症康复机构推荐这些产品，至今仍有不少机构在使用他研发的一套多感官康复训练设备。
因为这样的机缘，以及专业积累，王伟开始准备创业项目。
恩启创始人王伟
2013年，王伟从所长张烈那里筹到钱，同时他的自闭症研究项目入选清华X-lab。这是清华大学为新型“创意、创新与创业”人才设立的教育培养平台。
在清华大学的支持下，王伟开始调研自闭症行业。通过与自闭症家长、教师、园长与专家对话，他惊觉，单纯地研发产品对帮助孩子康复实在效果有限。自闭症行业最真实最痛点的需求其实是师资匮乏。
“缺教师，哪儿哪儿都缺”，行业里教师水准参差不齐，教师普遍水平有限，收入低，流动性大。为解决师资问题，中国残疾人康复协会（简称“中康协”）承担面向全国的教师培训任务。按照传统的培训方法，一期教师培训需要8天，一场培训最多容纳50个教师。按照如此工作量推算，完成全国教师培训的目标，显得遥不可及。
“自闭症行业传统、封闭，改变行业的一定是圈外人。”王伟对《社会创新家》说。他的入局，带来了圈外人的新力量——互联网与科技的力量。
2:破局：科技的信徒
在多年工科背景浸润下，王伟思维理性，崇拜科技，信任系统。
他的观点是：凡是能用科技和系统去解决的问题，就不要靠人。
2014年，王伟创立北京正在关怀科技有限公司，对外品牌命名“恩启”，寓意“因心开口”。作为一家服务自闭症的教育科技公司，恩启锁定“互联网、教师培训、直营连锁”三大业务板块。王伟招聘了几十位程序员，开始构建一个不同于传统的自闭症康复生态服务平台。
六年里，针对自闭症行业在“师资培训”“标准化”“可扩展性”方面的三大短板，恩启上线了一系列互联网产品。
2015年，“恩启云课堂”上线，以在线方式培训自闭症康复教师。王伟介绍，恩启共计培训47000余名一线教师，超过全行业教师人数的65%。提及此处，他显得自信，“随便找三个自闭症教师，至少有两个接受过恩启的培训。”
同年，为解决行业“标准化”问题，王伟引进了一套国际标准化工具——VB-MAPP。这是美国孤独症专家马克• 桑德伯格（Mark Sundberg）博士在40余年自闭症干预基础上研发的一套专业评估系统。为了研究这款产品，王伟密集熬夜看教材，英语大字典摆在桌上，一边看一边查专业词汇。
耗时多天，王伟啃下这块硬骨头，在马克• 桑德伯格独家授权下，上线了首个中文版VB-MAPP评估助手。目前全国500多家机构和医院正在使用这套工具解决自闭症评估的标准化问题。
在王伟主导的互联网一体化理念下，恩启研发了全链条信息化办公系统、自闭症行业大数据库、自闭症社区APP、恩启特教平台……“如果未来有一天，有哪位科学家因为用到恩启的大数据从而在研究上有所突破，那我这辈子就没白活啊。”王伟攥了攥手说。
带有芯片记录信息的各类玩具
然而，行业“可扩展性”问题的解决，却比想象的更艰难。
王伟见过许多自闭症孩子，他总觉得这些孩子是相对幸福的。在他们背后，还有大量“消失的孩子”，他们大多被关在家里，成为无缘社会的透明人。
数据让一切无处遁形。据统计，中国自闭症发病率约1%，国内自闭症人群超1000万，其中12岁以下儿童有200多万，并以每年近20万的速度持续增长。
如何向更多人群扩展服务，王伟的方法论是——做好研发，赋能行业，共同发展。恩启每研发一个新产品或新服务，他想方设法向业内康复机构输出。然而，自闭症行业的分散、失衡甚至“众口难调”，使得“走出去”并不顺利。
恩启还没有走出去，外部其他力量，却已走进来。
倏忽之间，自闭症行业成为新风口，吸引众多资本涌入。2017年8月，恩启获得清华系投资基金清控银杏领投的千万元Pre-A轮融资。
此时，自闭症互联网康复平台兴起新潮流——从线上转战线下。线下铺设自闭症康复连锁店，既是扩展业务的一个方式，也是一个主要盈利点，这几乎成为行业共识。
自闭症同行纷纷布局线下，恩启却迟迟没有动作。在一次采访中，王伟表态：“想做自闭症康复机构背后的支持者，不会重点铺设线下机构。”
直到2018年，恩启在北京朝阳区开了第一家线下康复门店。
恩启创始人王伟
3:局中：惑与不惑
如今，恩启在北京已开设3家线下康复门店。王伟最喜欢朝阳区孙河乡的第一家门店。这里距离市区十几公里。门店上下三层，可用面积1000多平方米。施工期间，王伟耗在店里，对着不同时间段的太阳光测试装修颜色。阳光透过每层宽阔的玻璃墙直射进来，主色爱马仕橙显得温暖又明亮。最终，第一家门店耗资300多万元。
这是王伟应对恩启康复服务“走出去”困境的一个解决方案。“产品和服务首先在自己店里用，给其他机构建一个示范样板和支持中心，之后就容易扩展了。”王伟对《社会创新家》说。
在恩启，线下康复门店作为重资产运营，人力成本占据总营收45%，专业康复教师收入50万年薪以上的非常普遍。尽管成本居高不下，但仍然盈利。恩启2018年开张的第一家线下门店，已于2019年实现盈利，为恩启贡献了2/3的营收利润。
王伟不避讳谈及康复中心的盈利性。按照一节课300元，一个孩子至少上两期六个月的课来推算，一个家庭大概每年要为自闭症孩子支付16万元康复费。在行业里，恩启的单课价格不高，但整体收费水准居于金字塔顶端。
按照王伟的规划，恩启与同行“大米和小米”秉持不同的发展策略。“大米和小米”定位于中端市场，恩启则定位在中高端家庭。也许正是差异化竞争，使得王伟面对2019年B轮融资一亿元的“大米和小米”感到“不会太焦虑”。他说，“就像你拿一本社会新闻杂志与一个专业学术期刊来比，他们本身定位、受众都不一样。”
相反，他已为恩启设计了一套“盈利模型”。在这套模型里，恩启未来至多开设20家线下直营店。以高收入家庭作为利润引擎，以此支撑团队研发，从而降低康复服务价格，最终将服务下沉至中低端市场。
“就像早期的大哥大，那么贵，但就是那帮买得起的人，养活了一大批公司，之后我们每个人慢慢买得起手机。”王伟说。
这既是恩启的盈利模式，也是恩启走出去的方向路线。王伟的规划首先在资本市场得到认可。2019年7月，在天使轮融资两年后，“恩启”得到禹闳资本领投的3000万元A轮投资。
恩启朝阳区孙河乡门店
在王伟面前，自闭症的“特殊性”，及由此牵涉的“道德包袱”，似乎被消解了。尽管恩启的两次融资、布局线下，的确曾引发“资本逐利”的质疑，有声音抨击恩启“不应该赚钱”。
王伟曾经疑惑过。
“责任”与“赚钱”的复杂关系，似乎很难说得清。面对一起干事的人，他无法只谈情怀，可在用户那里，他也不能只谈赚钱。直到接触“社会企业”，频繁出入社企圈后，王伟似乎厘清了纠结，笃定恩启要成为会赚钱的社会企业。
“不能自我造血，你的专业性何以保障？总不能天天化缘吧？”王伟感觉自己终于找到了身份认同。
“说身份认同的时候，意味着你在某些方面是社会不认同。”他想到自己参加自闭症行业论坛时“被人diss”的场景，“原因只有一个，因为恩启设计的模型赚钱效率比他们高太多。”据王伟估算，恩启的盈利能力“行业第一名”。
2019年，恩启获得中国社会企业与社会投资论坛颁发的“最具投资价值社企奖”。在王伟眼中，社会企业是以创新的商业模式，来大规模、系统化地解决社会问题。这意味着，恩启注定要与“小而美”背道而驰。
目前，恩启的门店模式被复制，相继于上海、深圳落地。一些门店的预约服务如今已排到2020年年底。按王伟预估，如果恩启线下直营店开出20家，应创造出三个亿的年收入。
恩启线下连锁门店的探索，证实了行业关于连锁店高利润这一共识的正确性。然而，在王伟的布局中，连锁店只是恩启未来两年内的过渡品。至于两年后，王伟设想的新收入模型应分为三份：一份来自金字塔人群，六份来自中间人群，剩下三份来自底部人群。
至于如何触及中底部人群，王伟打算将产品与服务以付费的形式向行业输出，将中小机构作为恩启的“触角”，延伸至更多恩启无法抵及的角落。他始终认为，这种智力成果输出的模式，无论在商业上还是价值上，都远比开连锁门店更有效率，也更高级。
王伟如此看问题，似乎深受郭广昌影响。郭广昌是王伟欣赏的企业家，因为“有格局”、“能跳出当下时空看问题”。 END
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