全书共分为五章：《肉身》、《空间》、《学习》、《角色》、《生死》。一部分写他的企业管理之路，另一部分则是他个人不同角色的心路历程的改变。这里重点谈他的企业管理之道、以及他认为的企业家精神。
让一个房地产企业成为现代企业制度建设的引领者，实属不易。但也正是万科在文化上的坚持，让万科成为了行业的标杆。虽然离开了老大的位置，但论管理的均好性，没有哪家企业可以与之相比。
近日，万科集团创始人王石在专访时被问及恒大碧桂园赶上来，是什么原因时表示，没有不服，行业老大好不好，当然好，但大不是目的，真正的目的是你和企业文化性格结合起来，往往大的结果都不好。万科就算到老三老四，没有什么不好的。
一、建立了一个制度，现代企业制度
王石先生认为，一个成功的企业家，应该着力于建立制度，培养团队，当你不在的时候，企业也能运转得很好。
他在创办企业之初，就想着为员工创造一个公平、公正的环境，同时要建立现代化的企业管理制度，不要让个人权威影响到公司。
和很多企业家一样，王石先生在平时的生活中很少发火，但在工作中公司大，管理面多了，还是难免着急，发脾气，后来他意识到，在工作中发火，也许是一种掩饰无能的表现。所以他下决心要改变。企业要做大，就必须逐渐弱化个人权威，走出人治的怪圈。1999年他主动辞去总经理职务，正是基于这个问题所下的重药。
王石说他给万科带来了四个方面意义：第一，选择了一个行业，房地业；第二，建立了一个制度，现代企业制度；第三，建立了一个团队；第四，创立了一个品牌。
而作为董事长，他只把握三件事：第一，关注公司不确定事，主要是决策；比如第四个十年规划，麦肯锡团队征求他的意见；第二，人事安排；第三承担责任，尤其是公司出了负面事情的时候。
从80年代开始，万科就尝试建立现代企业制度，不断探索调整否定再否定，从个人权威到团队主导，从“暗箱操作”到规范透明，从人治到法治，只有严格的制度才是企业健康发展的坚固基石。
而这与《基业长青》里说的“造钟，而不是报时”，像”造钟师、建筑师“一样管理企业，正是同样的道理
二、企业家的社会担当
另一方面，王石创办企业之初，受传统社会对商人认识的影响，商人一直是带有“暴发户”“唯利是图”的标签，社会地位一直较低，以至从商多年之后，他都不愿意接受商人的身份。
因此他着力推动万科建立起企业的价值系统，用“不行贿、高于25%利润不做、增加透明度”来改变自己的处境、竖立企业的阳光文化。当ISO37001在深圳试点时，万科的有效做法甚至被纳入了反贿赂管理体系深圳标准之中。这对于当时的房地产行业来讲，简直是另类的存在。
而他个人后面他又积极参与中城联盟、阿拉善SEE联盟、壹基金等社会组织，将企业家的社会担当双推进了一步。后续又主动参与环保事业、创立环保机构C-TEAM、推进绿色建筑、以及推动万科公益基金会的战略调整等，更是代表了企业家精神从个人到企业、从企业到行业、从行业到社会的递进过程。
三、励志的人生
书的开篇说“我的很多人生转变，都是57岁之后发生的”，而书里也有较大篇幅都是写他如何参加极限运动，如何求学，如何追求个人人生价值。描述中你完全感受不到他是一个50多岁登顶珠峰、60多岁从基础英语学习开始到能公开英语演讲，年近70还要再次创业的人。王石先生不仅是一位成功的企业家，也是励志的标杆，人生无极限，向王石先生不断自我突破的精神学习！
