中小企业生态战略，要理解复杂网络，认清生态关键能力，然后在生态中找准定位，才能开始生态突围。上篇请跳转：理解复杂网络，中篇请跳转：生态建设的两大核心能力 ，这是下篇。
目前的传统保险企业，无论大小都是应该是线型企业，即具备从保险生产到理赔的服务闭环的企业。但保险企业自降身段做成了点型企业，而生态型企业是面型企业。希望大中小险企通过此文找到自己在生态中的位置。
生态表层逻辑是要大中小险企在生态中找到各自的位置，分工合作，合力共赢。从生态角度而言，数字化企业可以分为四种，点型企业、线型企业、平台生态型企业、生态体型企业四种，也就是对应的前面说过的点、线、面和体的演化路线。
一、点型“企业”
单点型企业是指那些在生态或平台这个“面”上存在的各种各样的角色，也是传统领域中各种各样的门面，就是蚂蚁口中线下的“码商”。例如淘宝上的各种卖家，给卖家提供软件服务、装修服务、代运营服务的人或者企业等等，这些点有的是个人，有的是小团队，有的是个体户，有的是非常小的小微企业。因为不完全是企业，所有单点型“企业”更多是小微角色。
生态这张大网上的节点，包括个人、单点型“企业”、产品、点状的服务、交互行为等等，以及依托于此而产生的各种互动等等，随着技术的发展，依托于前面的各种点，还会不断细化，不断精细，直到颗粒度小到不能细化为止。
这是生态构成的基础，也是生态最为丰富的角色，基础角色+各种各样赋能角色，随着网的扩大，还会不断卷入各种各样新的角色，从而产生更为丰富的互动，再诞生新的角色，因此形成可以自我演化的生态。
单点型“企业”和生态或平台这种面的关系是共生共荣协同发展的，生态要发展，就要为生态内的各种各样的点创造生存和发展的机会，例如：提供足够完备的基础设施，包括所有基础技术能力、支付能力、订单管理、数据支持等等。
丰富又具备活力的生态才能养活数以亿万计的各种各样的点，这个“养活”就是我们常说的利益，点为生态赋能，丰富生态环境的同时，一定要能从生态中获利、成长，这样点才能持续的生存下去，源源不断的为生态赋能。
这就是我们所谓的普惠化：人人参与、共建共享 | 保险科技生态建设（十五）。这一点上，对保险公司的启示也非常清晰明了。简单的保险销售、保单管理工具、智能保顾等等都是一个个点。
1. 对大型险企的启示
大企业主导生态建设，一定要有海纳百川的普惠之心。要知道，中小企业之所以参与到生态建设的根本，是生态提供了前所未有的效率支持、获得了以往任何模式都无法获取的利润，这和我们当前代理人队伍离不开总公司的保险产品是一样的。
企业在生态建设中扮演的角色，一定是通过源源不断的投放红利，通过红利促进生态有序发展。这种红利包括钱、流量、完善的基础设施、引入各种新的角色等等，归根结底还是钱，利润的问题。
抱着吃独食的思想是不可能有生态化网络协同建树的，这个吃独食包括自己单独吃独食和几百、几千、几万个合作企业间抱团吃独食，道理一样的。生态之网没有边界，几百、几千、几万的眼界和边界还是太过狭隘了。
总结一句话就是：投放红利的过程就是投放秩序的过程。
2. 对微小险企的启示
微小企业和个体户这类单点型的企业，看准生态演化的逻辑，进入越早，所处的位置越重要，获利的空间就越大。生态演化的主要阶段会释放大量的红利，把握红利投放的时间点和环节，就是抓住了获得生存和利润的最大机会。
小微企业一定要从用户甚至社会底层需求看清楚商业模式，从生态层面演化逻辑看清楚运营模式，才能在当前所谓的“千态大战”（数千家大企业都在打造互联网生态而形成的竞争态势）中，寻找到真正有潜力的生态雏形，尽早参与、尽早获利。
另外，小微企业一定要从生态不同的定位所需要的构成结构中，找到适合自己且具备稀缺性、不可替代性的生态角色，从而快速进入形成优势获得成长。
可以说，那些提供保险生产、保险销售、保单管理、保险理赔、再保服务等等整条流程上一个环节或者两三个环节服务的公司，都是典型的单点型小微企业，特别是我们保险公司的分公司、代理人队伍、各种各样的经代公司等等，都是生态中的点，是生态这张网上面的节点。
规模较大的节点连接的线比较多，规模较小的点连接的线较少，仅此而已并无太多差异。构成点的主要形态是独立的产品，例如前面说的一瓶矿泉水；一个个服务，例如理发、SPA等等。
此处稍作拓展：你可以思考，为什么有痛点这个词，企业都说要解决用户的痛点，但并没有“痛线”、“痛面”、“痛体”这些名词？
其实，原因很简单，没有点何来线与面，甚至体。也就是说没有点型企业，何来服务型企业，何来生态型企业？
这是一个非常深刻的认知，到底多少个点能组成一个无边界的面？
学过数学的都应该第一时间给出答案：无数个，这就是我们中小微企业在生态的价值。
总结一句话就是：看透、看准后迅速进入。
二、线型企业
应用型企业就是线型企业，多个高品质的、连续的点才能构建有竞争力的线，我们生活中使用的某个银行独立的App、保险公司的综合能力类工具App都是线型产品，前面单点型企业只做了如保险销售、保单管理、智能保顾等等单点型服务，如果保险公司从智能保顾、保险销售、保单管理到保险理赔整个环节打通，并集成到一个应用App上，那这个产品或者服务就具备了线型应用的特征，这样的企业我们称之为线型企业。
线的关键作用是连接了点和面，同时线有具备演化为面雏形的能力。生活中的产品和服务分为很多种，买一瓶水，付款后交易就结束，这一个单点的销售动作就构成了完整的闭环。这种零碎的产品或者服务，首先构成了生态最基础的交易结构。但太多的服务，仅仅依靠一个点是无法构成闭环的。
例如：保险，从市场调研、生产、销售、投保、保单管理、理赔和再保等等，所有的环节连接起来才构成一个服务的完整闭环。再例如：就医，从互联网在线咨询、挂号、医院就医、买药、付费到后期的复诊等等一起，才构成了完整的闭环。
健康管理，也是从生活习惯切入、数据分析、指导生活、产生价值、数据分析……如此往复形成有效的反馈闭环，才能发挥健康管理真正的价值。所有的这些点，通过内在的规则，形成有序的线，构成一个个服务闭环或者反馈闭环，就有了价值。
线层面的企业提供的，已经不是产品了，而是服务。销售是开始，是起点，后续的服务和持续的价值挖掘，是线型企业经营模式中的重头部分。如果一个能提供完备线型服务的企业只提供产品销售，只注重卖、不注重后续服务，可以说这类企业是没有希望成为生态的，因为它在降维，在自降身段，拥有从更高层的线型能力但却只做点上的输出，堪称失败的典型。
这一方面，大多数具备完整闭环的保险公司，过去三十多年都是这个调性，重销售这个点，但轻服务，所以导致口碑不佳，从而严重拖延了整个保险业市场的健康发展。
众安立志让保险从业者成为人人尊重、人人向往的职业，从而改变现在人人谈保险都回避的现状，也是情怀满满。
线型服务思维，对保险公司的启示也很明了。
1. 对大型企业
当下的大型保险企业，都只是线型企业经营着“点”这个层面的生意，也就是前面说的重卖不重服务，这是不争的事实。虽然企业都具备闭环服务的能力，也在试图通过提升核心加强企业纵深的服务能力，但依托于百万销售人员力保市场份额，是三五年内无法摆脱的魔咒，也是体制问题。
同时我们看到，这几年的市场，也在发生一些变化，平安、国寿、太保等等都在尝试从保险业务价值线上延伸出健康服务、医疗服务、养老服务、前后车市场服务等等，这些行为都是简单的拓展了几条服务线，并无法获得真正的生态层面的突破。
这一点太重要了，只有具备生态雏形的线才能向生态演化。这个生态雏形的线必须每一个环节的能力都非常的强，因此它肯定是服务型，不是点型。摆脱卖保险产品的思维走到风险服务的思维，才有更多的可能。一旦整个企业具备风险服务思维，那风险管理工具是保险、是技术、是一款App还是一个IoT设备，就都不重要了。
这也是为什么支付宝上线了“相互保”（后因为某些压力改为“相互宝”），整个行业都在蹭热点，分析其产品属性是否为保险等等，越是在这个层面浪费时间多的人或者团队，越是不具备风险服务思维的。天天盯着竞争对手做了什么，而不是捉摸怎么服务好自己的用户，真是愚蠢。相互保的讨论可以看做是销售思维和服务思维的分水岭，你也可以以此来观察下周边的人和企业。
小结一下：点可以是服务、销售，但线一定是闭环服务，销售在线型企业只是一个动作，后续的服务、LTV才是重头。重视服务才可能演化出生态雏形。
2. 对中小企业
点和线合起来看，你会发现，保险销售的环节上智能保顾是一个点的生意，但场景保险却是一个可以线性化的服务，所以像准牛宝这样的创业公司，通过此进入保险生态做大做强的概率就高很多；就医的环节上，从挂号这个点起家，微医成就了现在的互联网医疗的雏形；健康管理领域，Keep从健身一个点逐步发展到健身服务的线型企业，现在也初步具备了健康管理的生态雏形等等。
对中小企业而言，首先一定要具备服务思维，然后在生态中寻找一个线型的服务，或者寻找一个可线型化服务的关键环节。例如：保险业务价值链，定制化场景保险这一个环节，就可以同时向前延伸做销售、向后延伸做保单管理和理赔等等，从而形成服务闭环。再例如：医院的挂号服务，向前延伸可以做在线问诊，包括智能问诊和医生问诊，向后就非常鲜明了，挂号本身是非常精准的需求分发，就是所谓的导医导诊。
卡位，真的是个艺术，宏观能力、中观套路、微观体感缺一不可。（这就要求企业培养宏观趋势把控准确，中观套路应用熟练，微观体感感知精准的人或团队，后面会有详细章节进行介绍。）
平台型生态企业，已经突破了点、线的服务，而是成为了同时拥有海量用户、海量服务的聚合器。这个聚合器一方面利用资本和人才优势，不断的完善生态的基础设施，从而更好的服务用户与企业。同时，生态建设者也通过各种各样的手段不断的引入新的角色，从而丰富生态环境。这里面有三个维度非常重要。
1. 维度一：价值创造和活力促进
这又回到了我们上一篇的内容：经营模式和运营模式。前者聚焦价值创造，后者重视价值传播和价值传递。聚合型生态的经营模式是吸引，是连接，是匹配。聚合型生态的运营模式是促活。
（1）吸引
构建基础产品能力，吸引用户和中小企业入驻。这个是生态的起点，微信这种生态通过聊天工具优先吸引了海量用户的入驻，然后通过流量红利吸引了中小企业。
淘宝这种生态模式恰恰相反，你必须先有一定数量的卖家，才能吸引买家前来消费，然后形成了鸡生蛋蛋生鸡的良型循环。放到保险企业，几乎所有的传统保险公司，都具备一定数量的存量用户、一定数量的代理人队伍，这是天然的优势。
（2）连接与匹配
通过生态规则高效的匹配用户和中小企业的服务，也就是将供给双方连接起来，连接的目的是为了产生交互，这个交互包括我们显性层面看到的关注、加入购物车、购买行为等等，这个过程需要四样能力保障。
第一个是匹配的精准度，例如拿我们最常见的吃饭来说，张三在中午的时候需要点外卖吃饭，你的系统推荐给他运动鞋，这肯定是灾难。我们不仅要精准的判断用户就餐的需求，还要判断其在什么地方、什么时间通过什么样的方式，和谁一起花费多大的成本和时间就餐，这样才能相对精准的推荐给他外卖、团购券还是专车服务送到某个五星级酒店等等。
保险需要也是同样的道理，第二天出差的人大概率会买一份航延险，而不是重疾产品。所有这些都是数据和算法做支撑的。这一点对保险业的启示就是智能化产品工厂（智能保险产品工厂（上）理念篇 | 新保险（五））。
第二个是连接的长度，传统商业一件毛衣从羊身上的毛这个原料，到用户身上的成品毛衣，要经过近十多次流转，包括牧民、收购小贩、收购大老板、生产商、一级批发、二级批发、零售商、物流等等。
如此繁琐的流转环节，肯定会造成整个社会时间和资源的浪费，生态连接的价值在于将其中所有的环节砍掉，只剩下生产和消费者。这一点对保险业的启示很简单，靠代理人队伍卖的保险，低效高成本在生态中可能无法为继，代理人队伍转型势在必行，这是生态效率决定的，不为人的意志而转移。
第三个是连接的实效性，当下的需求当下满足，实效性非常关键，决定时效性的一方面是匹配的精准度，关键是供给端要有足够丰富的产品和服务供机器分发，否则再精准的算法都无济于事。要想产品或者服务足够丰富，小微企业的数量越庞大必定越好。
时效性的第二个是社会流转效率，例如：病人对医治的需求，要求医生上门的速度很高效，天冷对秋裤的需求从而需要物流给力，车祸后理赔的需要时效性要求也很高，不能堵路上一整天等等。
第四个是匹配的密度，打开外卖App，方圆五公里只有麦当劳，想吃外卖你就没得选择，所有人都只有一个选择。但是方圆五公里你检索出了超过1000家外卖小店，类别非常丰富，张三想吃麦当劳、李四想吃烤鸭、王五想吃麻辣烫，都可以方便快捷的找到。
密度这项，是三级规模效应的代表，也是线上线下融合的最优体现，每一个类型的人在城市或生态的任何地方都有一定密度的服务提供，可以倒推出其小微商家的数量会很丰富。保险生态平台上，就是足够的风险管理服务，从而保证任何人在任何阶段都能找到满足自己需要的风险管理服务。
（3）促活
在复杂网络中，只有节点是没有任何意义的，节点之间的连接以及节点的分裂演化才是关键。促活的目的就是为了让节点之间形成连接，并且不断的形成裂变从而产生演化。利用各种各样的手段，让平台上的用户和商家相互之间形成交互的行为，就是促活的过程。
这个促活过程由人来完成也行，由机器完成也可以，人和机器相互合作完成也可，直到达到交易目的，然后再开始新一轮的促活行动。一环接一环的促活是生态运营能力的体现，电商是这一行为的高手，从2008年双11开始，你会发现几乎每天、每周、每月，只要打开淘宝或者京东，都有各种各样的促销、打折、免运费、满减活动，各种节日、各种新品发布会应接不暇。甚至京东和淘宝都会为你一个人定制专有化的打折行为，从而促进的产生交互直到交易。
促活，是保险业最匮乏的能力之一。一方面保险并不像微信社交、阿里零售这样高频，另一方面保险业在互联网化促活的经验积累实在薄弱。由于风险无处不在，实际上风险管理服务其实是一项频率非常高的服务，目前的风险管理服务太过单一，无法形成对用户全时段的覆盖。
2. 维度二：打造完备的基础设施
不管是点型企业、线型服务企业、平台生态型企业，企业生存的前提是要有交易的产生，进而产生了服务流或者物流，交易就需要有支付能力，这个支付能力就是生态的基础设施。
同样的道理，生态服务于用户和商家在售前、售中、售后、LTV挖局等等所具备的核心能力，都应该成为生态的基础能力，例如：售前支持的IM聊天能力，阿里提供了旺旺、腾讯提供了微信聊天窗口；例如：售中的商品展示能力、订单管理系统，阿里和腾讯都有提供；例如：售后的能力，申请退换货、保险服务等等，在阿里和微信生态都有完备的设施；例如数据支持用户需求分析的能力，从而协助商家决策，更好的服务用户等等。
生态无法自建的就要引入相关的服务商提供，例如支付是核心，生态必须自建，但物流可以交给物流公司完成。如果有一天物流影响到生态的用户体验，成为生态的短板，严重阻碍了生态的效率，第三方瓶颈又无法突破，那自建物流就是必然之路。
京东就是依托自建物流，形成了独具特色的生态优势，同时依托于完备的物流生态，可以反向发展，深度经营供应链，从供应链金融拓展自己的金融生态。
基础设施的完备性，决定了生态在其相关领域扩展速度。例如支付能力，如果一个生态没有账户、支付能力，就无法形成完整的交易闭环，从而直接影响到所有平台商家收益，导致商家积极性不够，让生态失去活力。
这又一次回到了上一节提到的产品能力（广义的产品能力，包括产品和服务能力）和运营能力的话题。由于基础设施不完备导致的活力丧失，是无法依靠运营能力来补充的。基础能力是产品和服务能力的一部分。
如果淘宝上不具备售前的旺旺沟通、不具备售中的支付能力，其它能力再完善，也是无济于事的，整个生态的核心交互不顺畅，生态效率降低，就和传统模式无异了。
PS：关于生态效率，可参考：效率，互联网生态模式的本质！ | 保险科技生态建设（二十一）。
4G时代，造就最大的场景就是支付宝和微信支付能力的构建，完备的支付能力重构了整个中国的商业形态。也带给了支付宝（蚂蚁金服生态）和微信生态无法估量的活力。完备的基础能力对保险公司构建生态的启示是，在保险公司选择的生态上，围绕核心交互构建的完备基础能力，是保险业建设生态的基础。其中账户、支付能力又是所有生态基础能力的基础。
以大健康生态为例，其中一个核心交互就是看病。从在线咨询、挂号、线下就诊、取药、支付等等形成了一个完备的闭环。在线问诊时的聊天IM能力、挂号的订单管理系统、支付能力、电子病历等等都是必须建设的生态基础能力。
小结：完备基础设施是身体产品能力的基础。
3. 维度三：丰富生态环境
生态型企业建设者的第三个要务，是要持续不断的引进有利于生态繁荣发展的新物种。企业资源有限，不能生态中所需的所有能力都自己来做。但是通过数据，生态企业经营着可以快速且精准的发掘出生态中存在的服务短板，这时候就是引进新物种或服务的关键时刻。
例如：淘宝早期，做的一个非常关键的决策就是特意的区别哪些能力是生态必须做的，哪些能力一定要交给中小企业或个人去做。拿淘宝店铺的装修来说，如果淘宝都做，生态的人效会非常的低，但淘宝只提供了基础的三款装修模板，其它的个性化模板全部开放出去，交给生态软件提供方来实现，价值由生态这个市场来决定。
这一点也很重要，这一区分，是生态发挥生态效力的关键性决策。生态主导建设关键性能力，非关键性能力交给小微企业和个人去做，不但丰富了生态多样性，还为生态建设者空出了更多时间，让生态建设者有更多的精力去引入更多物种。丰富生态环节关键点有两个：认识生态的气候和生态的土壤。
（1）生态气候
服务场景是生态气候，气候适宜要包括两个维度：第一是覆盖的场景足够丰富；第二，是要有相对直接的商业场景。
有了丰富的场景，才能产生生态的多样性。所以生态建设者要积极引入各种各样的场景，从而形成对生活场景的全面覆盖。企业构建生态，核心目的还是商业诉求，特别是保险公司这类金融机构主导的生态建设，金融和商业就是一对天生的CP，从商业到金融服务，是一个特别自然的演化路径。
（2）生态土壤
数据就是土壤，数据越多维、客观、高频，土壤越肥沃。特别是金融数据和用户数据，对生态提高服务体验，降低服务成本和风险，提高生态效率至关重要。
所以，气候越适宜，土壤越肥沃，生态就越容易形成。同样的道理，数据越丰富，服务的场景越丰富，就越容易形成科技金融的生态。这就回到了金融200讲最初的生态判断：场景数据互为表里（后面会有详细篇章进行介绍），两者一起构成了繁荣的生态环境。生态覆盖的场景越丰富，积累的数据就越丰富，从而形成多级多维的活数据，然后再反哺到生态表层。
一句话总结：场景数据互为表里，是生态间的PK终态。
最后一种企业形态是生态体型企业，在趋势判研一：基于Web3.0的智能生态体一节说到，互联网生态已经进入下半场：智能生态体的阶段。以阿里为首的原生互联网生态现已裂变出了购物生态淘宝、天猫；金融科技生态蚂蚁金服；物流生态菜鸟网络；依托于云计算的科技生态阿里云+达摩院；新零售生态盒马鲜生等等，经过早期的淘宝网持续不断的裂变，内部业务外部化，从而形成多个生态像咬合的巨大齿轮一样，高速转动，形成了一个智能生态体，也就是巨大经济体的演化雏形。
五、进生态姿势和基本能力要求
进生态，前提是你对生态有用，而不是随便一家企业生态都会欢迎。再者，进入生态后水土不服，上吐下泻最后找不到匹配的文化和协同效应，结果并不会太好。所以选择生态、有能力进入生态，也是生态对中小险企的基本要求。
1. 选择生态的两种方式
当下，中小保险公司进生态有两种选择，第一种方式是瞅准传统有能力构建生态的企业，及早参与进去，采用追随策略积极进入，这种方式风险较高，因为你无法判断哪家传统巨头险企真正有能力、有文化、有魅力做出生态来。
虽然平安集团投了那么多钱，定了四大战略方向，高举高打的背后是尚未形成自我演化的网络，反倒是进一步促进了传统业务的失控，现在就过早下结论说平台生态建设成功为时尚早，何况其它企业。
第二种方式就非常简单粗暴，进阿里或者腾讯的生态，阿里这边就是蚂蚁金服，保险商城上架保险，为淘宝、天猫生态提供退运费险等等都是入局的方式。微信这边就是微保，为维保提供符合其要求的定保险产品，是积极入局的方式方法。
相比前一种，直接选择进入已经初具规模的互联网生态，风险会小很多，一旦深入合作，获得的好处也是非常可观的。其实早2~3年在ATMM各自为牌照争夺的时候进入，红利获取空间更大。
第二种是我极力推荐的一种，我们很多传统小保险公司，能力不足，还总是把蚂蚁、微保当做门口野蛮人，相比于你那微不足道的“自尊心”，活下去、活的久才有机会真正的做大做强，而不是成天担忧是否成为蚂蚁、微保的附属品或者守着你那别人根本不屑一顾的数据每天胆战心惊。
谨记：
对中小险企而言，变革来临，活下去、活的久才有机会做大做强；
借势比造势更重要；
苍鹰是不会去和瞎猫争夺死耗子的（原谅我嘴贱，本来想写庄子的故事来暗讽，想想算了）。
2. 做到有能力为生态赋能
中小企业进生态，就是要通过通力合作，把自己深度嵌入到互联网生态中去。通过加大对于互联网生态的投入，以深度融合的方式，嵌入互联网生态，从而抓住目前大热的像共享出行、新能源、人工智能等新兴领域带来的巨大保险机会。
这种合作关键在于两点，一是要有核心能力；二是企业文化和运作模式要与互联网生态建设者相匹配，就目前而言就是和阿里、腾讯相匹配。
如果你是一家低效的传统公司，对方会觉得与你合作，沟通、协同成本太高。因此，成为一家以专业的核心技术为驱动，以敏捷开放灵活高效的运营体系为支撑的公司，最终精准持续地给客户创造价值是生态对中小险企的最低要求。
中小险企，你准备好了吗？？？
总结与强调
吸引节点的能力就是产品能力，产生丰富互动的能力就是运营能力。
投放红利的过程就是投放秩序的过程。
线层面的企业提供的，已经不是产品了，而是服务。
点可以是服务、销售，但线一定是闭环服务，销售在线型企业只是一个动作，后续的服务、LTV才是重头。重视服务才可能演化出生态雏形。
卡位，真的是个艺术，宏观能力、中观套路、微观体感缺一不可。
聚合型生态的经营模式是吸引，是连接，是匹配。聚合型生态的运营模式是促活。
促活，是保险业最匮乏的能力之一。
完备基础设施是身体产品能力的基础。
场景数据互为表里，是生态间的PK终态。
