最近世界经理人网站后台来了一封用户留言：
“我们有个分店由于聘请了一个职业经理人管理了一年，由于管理不好，所以现在大半的员工和主管都在辞职当中，有4个员工已经离职了，有三个主管也快到离职时间了。我们领导于是叫那个经理只跑业务，不参与卖场的管理，结果这个经理人一气之下也跑了。现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队，我不知该如何下手；其实说实在的这个经理人的业务能力很强，可是管理太狠，动不动就炒人，现在员工集体准备炒他，他倒好，溜了。老板希望我长期去那个店，可是我只答应先去呆10天，10天之内我要把这些没走的人员留住，还要教一套管理的方法给他们，我的压力特别大，短期之内出结果，我也想让老板对我刮目相看，目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来，如果这些骨干都走了，我看这个门店的业绩也难了，我该怎么办？”
01.做不了，及早说
我们常规的做法是拿到问题，分析并制定方案，然后尝试解决问题。但真实的职场中，解决问题的前提应该是，这个问题是不是有解决的必要，是不是需要“我”来解决，“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人？所以要先确定动机和心态。
拿上面这位求助者来说，对待这份临危受命的工作，他用了“烂摊子”来形容，在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机，而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里，怕惹祸上升甚至深陷泥潭，所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。
这个态度当然不是老板希望看到的，老板的角度上，受命给你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗？
能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白，所以更有可能的不是不明白，是明白了也不能去顺老板的心，因为在他看来，这个工作实在是个大麻烦，问题很难解决、局面很难扭转，即便做了努力或者都不会有好结果。
“日本著名的松下电器就有一个传统，叫“不要惟命是从。”松下创始人松下幸之助认为，如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从，对企业没有好处，这会让上司自大狂妄，更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性，应该和百花齐放相关，而并非惟我独尊。
所以当面对一项突如其来的工作时，考虑清楚内心取舍才是第一步。接受一份并不乐意做的工作，能多大程度完成老板期待呢？抱着一个未知数委屈地开始，不如直接表达意愿。
直接表达意愿有两个好处，第一，让老板重新思考问题的难度，本以为受命于人就可以解决的问题，为什么会被推回来？是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确？后面会不会出现我还没有想到的局面，而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程？
让老板反思，即便最后这个工作还是你做，那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同，或许会给你更大的权限、更多资源和帮助，或许会对产出有更加客观的期待和评估，但不管是哪一种，这件事情让老板再一次地深思，对你未来的工作都是有帮助的。
第二，早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人，最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机，所谓兵贵神速，速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题，正向的心态应该是，即便我做不了，我也希望其他人能做。
所以，越早拒绝，越是体现一个人的负责态度，明理的老板自然不会因此就看低你，而会在重新思考的基础上，做出更加合理的安排。即便最后的安排里，事情还是你来主导，但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持，而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人，那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你借鉴，积极的态度则是把这看成是一次成长机会。
当然这么做，也有一个明显的坏处，这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断，一方面会重新审视你的层级和水平，客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域，主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。
这样的评估后，是不是还会客观公正地对待你的价值，也许是个未知数。所以，坦率有风险，拒绝需谨慎。
02.敢接受，就要想想怎么做布道者、梦想者和伙伴
即便表达了能力有限的推脱之意，最后这件事情还是需要你负责，你该怎么办呢？直面问题之前，你要想想，在管理这条路上，你想走到哪？你想成为一个怎样的领导者？
陈春花在今年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色，她认为想要激活一个组织，一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。
布道者是说，“把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想，也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为，“如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。”
思想基础打好了，领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是，尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性，让员工同你一道携手并进，把工作做好、事业做大。
好了，刚才说的这三样属于理论，现在来看一下实际问题。在求助者的信中，我们看到他面临的情况主要有：留住即将离职的几个骨干，带给分店全新的管理理念，搭建并传授科学的管理方法，帮助分店持续经营。
03.建议这样做
【1】解决核心问题：用人
我们常说“做生不如做熟”，在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个，尤其是已经积累的人脉和认知，所以想留住可能要走的骨干，管理者首先应该解决他们面对的困境：到底为什么非走不可？
是工作待遇太低？工作环境太差？还是办公室政治太累？或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题，那么改善并提高员工待遇，这只是一个基础，看在“钱的面子”上留下的人，当面对更高待遇的职位时，会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础，在这个基础上，是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。
成就感来源于业绩，而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任，允许大刀阔斧地干，下属就有更多的底气做更大范围的创新，想改变因为上一任经理人留下的工作环境（主要是精神压力）上的问题，就应该给予骨干们更多地实权和信任，分门别类地委以重任。
一方面减轻了求助者的管理压力，从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人，这个选择其实并不难做。另一方面，给权力就是留人的重要途径，权力本身是事业成就的一个反应面，同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。
除了钱和权，人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是，之前用的顺手的人或许都离开了，执行的效率可能会大打折扣，所以这时候，求助人需要从老板那里得到人力上的支持。
还有，留人的方式还可以再讲究一些。比如，为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴，请老板亲自表达公司的诚意，求助人则表现出牵线搭桥的意思，老板都亲自出马了，加上前面的钱、权、人，留住这些骨干的难度会降低不少。
在留人这个问题上，退一万步讲，如果实在留不住，大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上，经过摸底调查，先提拔一两个能委以重任的主管，手把手地培训他们，给他们搭设职业发展路径，帮他们实现职务和能力上的提升。
同时，既然是大换血，需要公司花一定时间重新招聘，这个招聘工作最好由求助人自己来做，不能求快，从长远出发，找到那些价值观一致的员工，安置在相应的岗位上，从零开始熟悉业务、培养默契，就当是一家新公司成立那样，从零开始。
【2】重塑管理环境，强调容错空间
人永远是核心，在用人的问题基本解决的基础上，统一思想，重塑工作环境就有了坚实的基础。所以上面说的这些必然不是10天就能完成的事情，求助者一开始答应10天完成，最有可能的是完成留住骨干的任务，至于教授管理方法，他的潜意识是希望这些骨干自己摸索，靠这些骨干的能力把分店经营好，但是，这也许不切实际。
但是，这位求助者有一个很好的基础，他说过，这个分店的前任管理者业务能力很强，只是动不动就炒人，作风太过“酷吏” 姿态，搞得人心惶惶，员工没有安全感。换谁都不愿意在巨大的担忧里工作，老想着“会不会做错事，会不会下一个被开除的就是我”这样的问题，谁也不能把工作做好。
这么说的话，前任留下的业务基础是好的，只是过于患得患失的工作氛围需要调整。其实前任离职的结果已经为这种酷吏管理方式画上了句号，业绩压力当然要有，但不是这种朝不保夕的方式，所以接任之时最应该反复强调的就是：公司愿意为员工的错误买单，愿意给足够的空间让员工去试错。
缓和对失败的恐惧、营造包容性的环境、坦诚沟通。组织需要表现出容错姿态和真诚态度，从主管到普通员工，和他们真诚沟通，听取他们的建议和意见，表达出解决问题的意愿和热情，用开放的姿态面对多元的解决方案并采取一些行之有效的方式，用组织的进步带领个体前进。久而久之，开放氛围自然会建立起来，这对于一个较好的工作氛围和企业文化的打造，都是必经之路。
如果说前两项是布道者和梦想着应该完成的事情，那事业合作伙伴则应该着重完成下面这一条：
【3】经营回到正轨，想办法创新
英国皇家特许管理协会调查发现，领导者要在重大危机之后迅速东山再起，就要实施策略，提升他们的韧性。当然，求助者并非面临需要东山再起的重大危机，但是在分店这个全新环境的工作中，他也需要提升自己和下属们的韧性。
所谓韧性，说的直白点，有点胜不骄败不馁的意思。无论是杰出的成绩还是较大的挫折，坚持不懈、勇往直前的劲儿一直都在，在某种程度上，这是一个管理者和一个组织的耐挫力，也叫钝感力。
如何提高韧性领导力呢？第一要接受失败。
管理者要帮助困境中的员工们客观全面地面对分店目前存在的问题，人员、日常经营、管理方式、工作环境、潜在风险等等，越是能直面挫败，越是能直击问题；
第二要培养和细化风险容忍度。
前面说到了容错空间，这和风险容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加细化，建议管理者建立一个动态且长期的容错机制，能容忍犯错，但不能容忍有错不究、反复在同一个问题上犯错，并且制定相应的惩罚机制。
留给员工回旋余地不等于放任错误，所以还是要有管控风险的机制存在，谁监督、谁负责，如何奖惩等等，要细化，不要喊口号。
最后就是解决实际问题，向前看。
分店日常经营里的实际问题，或大或小，更加全方位地看待和评估，设立预期目标、把控进程、跟进反馈结果。
提高分店骨干们的韧性，帮助他们及早地回归正轨，让他们有更加宽松的环境去创新，帮助分店持续经营获利。
总之，先解决用人的问题，然后建立让员工安心的工作氛围，再解决一个个实际的经营问题。
在这个过程里，客观地反映情况、尽可能多方地请求协助，在一定时间内，比如3-6个月，让分店发展到多个主管共同负责并持续盈利的程度，那时候再跟老板说离开，似乎更为妥当。
多些耐心、多些期待。祝顺利。
