一年一度的预算工作，于企业，如同是一次伟大的航行。航程中，如何能乘风破浪，扬帆远航？笔者以“W+W+H”（what+why+how）方式介绍了护航之要素：目标和监控。
又到一年预算时，谈起每年四季度开始的下一年度预算，CFO们往往开始了诉苦大会：领导不重视，各部门不配合，预算不准确，考核有意见……预算管理似乎是一个永远解不开的难题。
预算管理不应该是财务部做的复杂的表格，更不是简单的控制费用，而应该是实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，是目标激励、过程控制及绩效考核环环相扣的经营管理体系，是一个全员、全过程的系统工程。通过预算管理，企业可以将宏观的战略目标与日常微观的经营活动有效衔接，在企业运转中通过预算监控，差异分析不断发现问题、解决问题，从而最终实现企业的战略发展目标。
企业全面预算管理只有在战略目标的指引下，在预算监控的科学管理下，才可以乘风破浪。
战略目标，航程中的灯塔
What？什么是企业的战略目标？
企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。战略目标一般为3??5年或更长。对处于不同生命周期的企业，企业战略目标侧重点不同，体现在财务指标上，有EVA(经济增加值)、 EPS(每股收益)、股票价格、收入、利润、利润率、净利率等等。
国外曾就预算管理做过一份调查，73%的被调查者认为当前的预算体系只关注于传统的预算指标，而忽视了企业发展动因；60%的被调查者认为，企业预算目标设定没有实现与战略目标的结合，无法适应变化的经济环境。
预算管理作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，其预算目标的设定应该不是盲目的，而是企业战略目标的分级和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。试想，一个正在破产清算的公司是不需要预算管理的，因为企业已没有战略目标而将消亡，而一个正处于开拓期的企业，提高市场份额可能是企业的战略目标。这时，企业的预算管理目标设定必然是为提高市场占有率而增加销售预算，增加市场营销费用预算，增加人员投资预算。而当一个企业处于成熟期时，保证市场份额，提高竞争优势应该是企业的战略目标，服从于该目标，企业预算管理目标可能是提高毛利率、净利率。如果不了解企业的战略目标，预算管理便如同航行中没有了灯塔，在风雨之中飘摇。试想，当一个财务人员将企业开拓期的市场开发费用预算与成熟期设置得同样严格，必然是有百害而无一利。
美国企业的战略目标反映在预算目标上往往比较单一，即EPS增长，而中国企业则偏重于收入增长和利润率增长以及其他一些非经济指标如规模、资产保值增值等。无论企业战略目标侧重点是什么，都可以分解和细化为企业预算目标，从而有效引导全面预算管理，具体步骤如下：
1. 企业董事会决定3??5年战略发展目标。
2. 企业管理层将董事会设定的战略目标逐步细化为企业长期目标、短期目标、短期计划。
3. 根据管理层长期和短期目标，企业财务部门同各职能部门紧密合作，完成销售预算→生产预算→采购预算→费用预算→投资预算→筹资预算→预计损益表→预计资产负债表→预计现金流量表的全面预算编制过程。
4. 全面预算分解指标经管理层、财务部及各职能部门讨论通过，上交董事会审议并通过。
5. 预算实施过程中实时监控，使企业领导对企业当前发展状况对战略目标的吻合度、偏离度了然于胸。根据经济环境变化，不断调整资源配置，确保战略目标的实现。
以IBM公司为例，从IBM的《2008年管理层告全体股东书》中我们可以看到，IBM将2010年的战略目标定为：在2008年EPS$8.93的基础上增长24%，即达到EPS$10~$11，从而为股东带来更丰厚的回报。管理层相信此战略目标将通过以下五点得以实现：1.收入增长，2.净利率提高，3.股份回购，4.在高成长性地域和相关产业加强投资和并购，5.养老金计划的优化。以上五点事实上已是非常明细的预算目标设计，由此我们不难猜出 IBM2009到2010年在销售预算、费用预算和投资预算上的设计思想。
预算监控，航行中的舵盘
What？什么是预算监控？
预算监控是全面预算管理的事中控制，是实时预测经营成果与预算目标之间可能存在的差异，相应进行资源调整、方案再评估，确保预算目标的实现。此定义有两个关键词：一为“实时”，要在每周、每月，在每件预算外事项发生时，对可能的差异进行分析，做出预案；二为对比“预测”经营成果与预算目标之间的差异，而非简单对比月度、季度的实际经营结果与预算目标，并进行差异分析。前者比通常意义的月度事后差异分析对经营者的要求更高，对预算外事项的反映速度更快。
舵盘在航行中的作用是实时对航行方向进行微调，确保航船可以快速抵达目的地。将预算监控视为全面预算航行中的舵盘可能会让很多人觉得诧异，因为传统的预算管理仍然停留在事后差异分析上，对预算管理事中监控或重视不够，或现有资源还无法实现，造成企业可能已完全偏离航道而经营者却全然不知。
首先，预算监控可以及时发现问题，通过对资源的及时调整，可以帮助预算目标的实现。例如，某企业A在南京地区的销售完全依赖于某一大客户B，预算指标下达时给该客户的销售任务非常重，然而B企业2季度被国家监管部门查出有重大问题，相关领导受处置，企业一切生产销售停滞。A企业在7月份做本季度预算月度监控时及时发现该问题，经考察认为B企业此状况在本年内不会有所改善，因此及时将销售人员、执行人员从南京地区调离转而开发北方市场，虽然年度决算时A企业对B企业的销售任务没有完成，但因为及时将有限的资源进行了重新调配，新的市场机会产生的收入完全抵消了B企业的影响，企业仍然圆满地完成了年度销售任务。
其次，预算监控可以根据年度经营环境变化将预算目标在季度间、月份间进行微调，保证全年预算目标实现，同时合理有效调配资源，也减少了同职能部门的冲突。预算具有刚性，一旦确定不可轻易改变，但为给预算留有灵活性，企业可以只设定季度预算目标而非月份预算目标，只是要预测监控月度经营成果对季度的贡献比例。同时，企业可以给职能部门一次在年中调整预算的机会。
如果经营环境出现重大变化，经过财务部门和职能部门的协商，经管理层同意，企业可以在6月底调整下半年预算指标。此方法可以有效地减少相关部门同职能部门的冲突，同时提高预算的准确性。
最后，预算监控可以使企业管理层实时了解与战略目标的吻合度、偏离度。很多人会有一种误解，将预算的准确性作为预算管理的终极目标。事实上，企业并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，甚至有时由于宏观经济形势影响尽管企业当前发展状况与预算有很大的偏差，只要企业领导通过预算监控对企业当前状况与战略目标的吻合度、偏离度了然于胸，通过预算的标杆作用，使企业实时对自己与战略目标的距离有清晰的认识和切实的行动方案，预算管理就是有收获的。
当前一些全球领先的公司已建立了正式的预算监控流程并成功受益，具体的监控程序设计可以有以下两方面：
其一，对比“预测”经营成果与预算目标之间的差异。企业可以将重要的预算指标进行3??6个月的滚动预测，由首席财务官负责管理预算监控流程，每个月或每个季度将职能部门负责人、首席执行官和首席运营官召集起来，由职能部门对重要的预算指标例如销售收入做出未来3??6个月的预测，财务部门对比预算指标进行分析，如果发现重大差距，及时商讨应对措施。这一方法将提高预算流程的透明度，责任界定也更清楚。这样，当预测开始偏离预算目标时，公司各个层面即开始积极采取行动，整合调配资源确保战略目标在变动的宏观环境下仍可以实现。这种迅速的反应速度将使事后监控的公司只能望尘莫及。
例如，A企业在2008年年初预算时，未对奥运会对销售额的影响做充分考虑。随着奥运一系列政策的出台，在4月份做未来6个月滚动预测时，意识到奥运期间交通的管制将对生产原料供应产生重大影响，因此提前在第2季度安排补充存货，从而确保第3季度的生产任务能够完成。
其二，“实时”对历史数据进行年度对比分析，预算差异分析，总结经验教训，提请管理层注意。
例如，某汽车产销企业由于2008年7月份南方水灾造成新车无法运达北京，严重影响7月份销售，企业在对7月份实际销售收入数据进行分析时，意识到该问题造成7月汽车销量只占3季度预算目标的8%，而往年7月份销量基本都会在20%??30%间，如果不采取措施，3季度预算任务很可能完成不了，于是企业从 8月份就开始增加市场促销和广告宣传活动，同时企业预测到该广告宣传活动会吸引大量的潜在消费者，因此提前安排南方工厂的生产活动，确保供货。最终使3季度圆满完成任务。 综上所述，战略目标与预算监控在企业全面预算管理中至关重要，没有战略目标指引的企业预算管理是无源之水、无本之木；而无预算监控的企业预算管理只能叫“预算”，因为“管理”的光环已黯然失色。
此外，企业预算管理是一项环环相扣的系统工程，从企业根据战略目标确定预算目标，到预算的编制、分解、下达、执行、监控、决算、绩效考核，每一环节的缺失都会导致整个预算管理的失效。而当前集团公司大量涌现，企业组织结构日益复杂，手工作业已无法满足当前全面预算管理的需要，建立统一的预算软件管理平台的要求，也已摆在每个CFO案头。
