笔记来自实用、简单、轻松的?《逻辑思维，只要五步》，[日]下地宽也著。
首先，没有逻辑思维，会如何?
1. 只能和亲近的人一起工作，因为感觉“我不说你也懂的”，无法与初次合作/意见相反的人沟通。
2. 对于没接触过的工作，无法顺利完成，从而失去很多成长机会。
3. 思考很久也得不出什么结论，找不出关键点，也无法评估结论。
而有逻辑思维，又会如何呢? 当然是很有逻辑和条理，很好地带着其他人一起顺利完成工作啦。
第一章 理清思路，表达自己的技巧
基本1 什么场合需要用逻辑思维
必要：报告、联络、指示、建议、说明、提案、交涉、会议发言等等。
不需要：面对别人的倾诉、讨论中提想法时、交换信息时，因为这些交流并不一定要得出具体的结论来。
交流中很重要的一点是顺畅，但那些本身正确但没有逻辑性的语言有时候真的，很让人头疼。
例如，部下：一客户打电话抱怨产品上有划痕。
上司：（焦急）那准备怎么办呢？不说结论，让上司去想结论（备选的解决方案），那部下的意义在哪……
或者：上司：你们组的提案截止时间提前了5天。
部下：知道了。（为啥？焦急）没说理由，部下的情绪紧张，甚至可能抱怨。若知道理由，处理的方式可能就不一样。
我想，为了整体的工作效率和彼此的心情，上司和部下都应该注重逻辑性，即把理由和结论说明白，并使用“因为、所以”等连接词明确它们，这完全是利人利己的事情。
逻辑思维，只要五步
Step1 金字塔图——组织语言，快速表达
（论点）关于营业部导入哪种智能手机一事。
（结论）我认为应该导入A公司的产品。
（3个方面的理由）因为从价格、功能和安全性等方面来看，A的产品是最优秀的。
（行动）若能获准，将进行具体的导入计划。怎么样，很容易理解吧~
1.论点，须明确，由背景和问题点组成，背景介绍能让听的人顺利进入话题，问题点则是如何/怎么这一类能联系到行动的话。
论点一般有三种模式：
1.问题是什么？2.原因是什么？3.怎么解决？
2.结论，你最想说和必须说的，是针对论点的回答，注意避免二者的偏差，如本来探讨的是原因，结果却跳入了解决方案。
3.理由，塔尖1个结论，塔底3个理由（3个方面不多不少，多了反而变得难以理解，记得善用数值、数据、事例等补充理由）。
3.1 如何让预测未来的结论有说服力: 给出专家意见、你收集的新闻，还要找出反对意见。
3.2 根据对方情况调整论述的繁与简不要过于省略也不要过于啰嗦，根据对方的反馈来给出恰当的论述吧。
3.3 理由不当的3种情况
用了个人感受或想法；论点和结论是语言的反面/只是换了个说法；因果关系含糊不清，实际上因就是应该是因，果就应该是果。
一般情况下，结论放在理由前面比较好，一方面，听的人或许很心急，另一方面，先说结论能让听的人在听理由的过程中进一步评价结论。
但也有把结论放在后面的情况，那就是阐述对于听的人来讲很严重的结论时，先说理由能给人心理准备的时间，比如判被告死刑时一般都是在最后宣布。
或者是想让听众自己得出结论时（如上司希望部下自己发现改善点）。
此外，在已确定的新制度或者IT规则公司内部说明会等场合下，结论后并不应该说理由，而是应该把具体的“方法”分成3部分，阐述如何实行。这时，金字塔图也用来计划如何行动。
4. 行动：明确谁来做以及做什么
在基本的金字塔图中按照论点-结论-理由的顺序即可，但实际工作中还需要在最后加上行动。这时，请把行动明确成自己需要做什么、希望对方做什么两部分，并加上一个时间轴。
1.并列型：并列几个事实，找出共通点，得出结论。其特点是结论是由理由推测出来的，会显得主观，也经不起例外，而例外总是存在的，因此结论可以 表述为“有……的倾向”。
2.串联型：也称为演绎法，将已发生的事实和双方认可的规则/规律进行组合，从而得出结论。
有时，你会怀疑你听到的是不是“假的串联型”。
例如：结论：接下来去巴西发展。理由：在巴西有着X亿人的未开发市场。
这里实际上需要的组合是：结论：（事实）规模大的市场X（规则）能够在着市场获胜，（结论）所以向该市场进军。
3.灵活使用串联和并列型理由根据规则判断时，用串联型；看周围的情况时，用并列型。
Step 3 MECE分析法——消除遗漏，避免重复
要想在阐述时有说服力，就应该从听者的角度出发，归类说明，以避免遗漏和重复。
在归类时，因为目的不同，存在着很多种切入点（可以有意识地去思考），必要时可以采用树状图或者矩形图进行分类。
在分类方面，已经有很丰富的框架可用。比如著名的3C、SWOT、4P、PEST、QCD等等。这是前人的智慧，要善于使用，而且最好使用听众听惯的分类，以产生认同感。
MECE分析法常用的有4种模式。
1. 某事和某事之外。如已婚和未婚。
2. 要素分析。如10岁年龄层，20岁年龄层……
3. 过程分析法。如计划、实施、评估、改善，过去、现在、未来，等等。
4. 算术公式。如销售额=单价x数量。
在准备阶段，还应该对自己的内容进行“自我质疑”和“反面思考”，并且尽可能照顾到听众的各种立场。
第二章 思考问题的解决方案
Step 4 运用树状图分解深挖
1. 想明确问题，先确定理想状态。在很难看出问题时，先想想理想的状态，这样更容易找到不足的地方。对于一些含糊的问题，可以举出一系列的具体事例后，再进行分类。
2. 查明问题的原因，用树状图的形式展现
寻找原因的切入口不止一个，最好是是在第一或第二阶段找出敏感度高的切入口。不断深挖“为何”，直到能找出具体的解决方案为止。
3. 把所有的解决方案都列出来。但注意是否被束缚在思考范围之内了。
Step 5用矩形图评价选项，轻松下决定
制作十字矩形图或矩形图表。在生活中，这种分项评估的意识对选择困难的人也是很有用的。
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