1 .绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：
（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效
（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力
（3）方格图的作用人群规模建议大于40人
（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核
把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。
2 .岗位矩阵图
这个工具也加岗位匹配度矩阵。
如图，可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
3 .人才潜力与效能
潜力一般分几个部分（如图），高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。
变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。
如下表：学习力（潜力）评价表
结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。
高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力—— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
那么如何识别出高潜力人才呢？根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
4 .工作量分析和效能提升表
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。
5 .人才的买卖机制
这里分享一个比较成功的案例，叫做内部人才的买卖机制。某公司有ABCD四个业务部，每个业务部的岗位成员配置结构基本类似，但是由于业务差异，导致每个组织的不同岗位会有冗余，如何解决并快速在组织中发现人才呢？
第一，把可标准化的工作全部标准化，可平台化的业务全部平台化，并且提炼出标准，包括职级、用时、产出等等。
第二，允许部门与部门之间对人才进行买卖和短期置换。
如，张三是A部门的，李四是B部门的，张三是个高级员工，李四也是一个高级员工，但是B部门觉得张三其实比李四厉害。他向A提要求说要置换，或者是邀请张三过来，短期的劳动关系都划给B，所有成本由B来给张三买单。置换期结束进行做结算，并统计后台数据。
做了类似的操作后，我们发现张三这个人被频繁地借用。那么问题来了，要么是张三有一种能力是整个公司不具备的，属于稀缺技能；要么就是张三的相对能力，在这个层级极其优秀，以致于用这个级别的成本雇佣张三，任何部门都觉得占了便宜。那么，张三就必须要被升级、被加薪，从而让人才的非常规使用平静下来。
通过类似的操作方式，非常容易准确识别出优秀员工的价值，更可以帮助优秀员工快速到达能力匹配的层级并获得应有的酬劳，也能充分识别高潜人才，为优秀员工打开绿色通道。
长期进行类似作量的评估分析，可以帮助员工进一步明确工作时间和工作内容的分配，确定重点工作可能需要的资源，帮助员工找到提升的空间。
很多时候，这个表格其实更类似于一个时间管理工具，是组织内部在人才调整的时候一个很重要的参考。我个人认为，时间管理不完全或者说只有一小部分是员工的事儿，大部分是组织的事儿。很少有人会主动花很多精力关注时间管理，很多时候员工都是不太清楚的。所以必须要组织来关注，做到极致可以类似于对人的评估一样，对每个业务模块、单元，准确地评估出具体需要多少人力时间、工作量的投入，才能更好地保证质量和产出，进而去约束一个人的工作量和工作时间投入。
用工作量化和时间管理，可以把很多员工的冗余工作量和不应该产生的、附加的、不正常的工作量榨干，让组织对人才的评估更趋于专业化和精准化。
