“成为好公司的条件是什么？”
当我们面对这个问题的时候，答案或许有N多个，但毫无疑问的，其中必定有一个回答是“员工不辞职的公司。”
员工不辞职的公司，也可以称之为“让人有成就感的公司”。什么叫“让人有成就”，在日本的无印良品前会长松井忠三认为：“所谓成就感，不仅仅是由金钱堆砌出来的。我认为，那应该是每天工作中得到好评的自豪，是感觉自身的成长，得到成果后的感动……这些更加切实的感情。”
如果企业能真切地打造如松井忠三认为的让员工拥有的成就感，那么高业绩和公司的发展也必定会随之实现。
因而大部分的企业都在追求能够给予员工成就感的机制与氛围，以此来极力挽留员工特别是优秀骨干员工。
在这方面，无印良品也是一个典范。
根据日本厚生劳动省聘用动向调查统计结果表明，日本批发业、零售业的平均离职率是14.4%。与之相比，无印良品本部员工的离职率最近五六年都维持在5%以下。这么低的离职率，无印良品是怎么做到？
松井忠三认为主要原因有三个。
1 有许多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入
松井忠三感觉，无印良品许多员工怀有的都不是“爱社精神”，而是爱品牌精神。想必是因为他们自己也很喜欢穿着简约而实用的无印良品，所以对自己的工作产生了自豪感吧。
松井忠三的这种感觉，对如何留人这个话题，应有很深的启迪价值。一个人冲着一家企业而去，并愿意留下来为之长期奋斗，跟企业拥有什么样的品牌美誉度是紧密相关的。
我认为一家企业的品牌美誉度，不仅是有健康的现金流，能满足员工的高薪要求，这当然也很重要，更重要的是，品牌的深层内涵，还要能蕴含两个基本的东西。
第一个东西叫社会责任。企业提供给社会的产品和服务是什么？是在推动社会的进步，还是见利忘义，为所欲为？贩毒公司可能会有很多钱，但是这种企业能让人愿意托付终身么？如果员工始终为企业的产品和服务感到发自内心由衷的自豪，员工的归属感自然就大大增强了。
第二个东西叫员工责任。一家伟大的企业，不仅仅是为社会创造了什么价值，为企业自身带来了多少利润和规模的问题，同时也要看其塑造了多少员工，成就了多少员工的职业梦想问题。伟大的企业同时也必定是致力于人的发展的企业。
我想，一家有品牌美誉度的企业，从内里激发员工工作的成就感与自豪感，进而实现更好的留人，与没有品牌美誉度的企业，那是两种不同层次不同境界的对比。
2 依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员工
在无印良品，内部采用机制就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘为正式员工的制度。松井忠三也认为，通过内部采用转正的员工，无疑是“生在无印，长在无印”的人，他们的脑中已经完全渗透了无印良品的哲学和理念。
在目前的中国大陆企业，特别是大量民营企业，当企业的中高管及核心骨干岗位缺人时，往往喜欢高薪挖角，也即喜欢“空降”人才。“空降兵”策略作为选人的辅助策略，本无可厚非，但太倚重这种策略，无疑是危险的。职场中流行这样一个观点，我认为有一定道理，“花钱可以猎来的人，总有一天一定会被人花更高的价钱猎走”。另外，高薪猎来的人才，能力上可能无可厚非，但是价值观与企业是否融合，这就很难说了。若一个人融入不进企业，其能力再高也不可能被企业长期拥有。
所以，建立人才的储备和人才培养机制，做好人才规划，这不仅是确保企业人才供应之需，做到让员工与企业发展同步，也会从内部激发员工的归属感，进而降低人员跳槽率。
3 公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围
无印良品的目标是终身聘用和实力主义，他们认为，若不保证终身聘用，就无法让员工安心工作。
“终身聘用制”一直是日本企业的传统，但在中国大陆地区，除非国有企业，民营企业现在很难做到这点。不过，营造“有成就感”的职场氛围，是激发员工创造绩效，让员工安心于一家企业的重要举措。
要做到这一点，同样有两点需要企业关注：一是企业的机制能否保证那些有自主自发意识、主动作为、善于作为的人在人群中脱颖而出，享受到不一样的精神与物质待遇。若干多干少干好干坏没区别，久之，工作成就感会淡然无存。二是要提升管理者的职业化管理水平。一个不善于管理的管理者，必定也会缺乏与员工的良性互动，往往会对员工的成就视而不见。而一个善于管理的管理者，特别能在言语、行为等诸多方面，给予员工工作的肯定，激发员工的成就感。若如此，员工的留任率自然也会跟着提升。
员工的稳定，特别是关键岗位员工的稳定，是保证企业长期发展的根基，动摇不得。如何尽可能地提升员工的稳定率，也是企业必须要有的作为。
