如果说人是“萝卜”，那么岗位就是“坑”。今天先有“萝卜”，再去设计一个适合的“坑”，并且随着“萝卜”的长大，“坑”也就变得完全不一样。“萝卜”和“坑”都是动态的。
“以岗定人”已成过去
在工业化时代，泰勒创建了著名的“科学管理理论”，这种体系带来的最大好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产带来高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升，并创造了巨大的财富。
泰勒的科学管理理论在人力资源管理领域延伸的代表就是工作分析，岗位分析，通过分解部门职责明确岗位职责，基于岗位职责明确任职条件等等，从而最终输出《岗位说明书》。但是这样难免会导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，无法做出价值创造。
1.缺乏人性化
这种基于工作分析的人力资源管理体系，其根基是基于“工作”、基于“岗位”、基于“事”、基于“控制”，人的特性与需求并没有或者很少被考虑，于是“动态”的人被迫去适配“静态”的岗位。这一点显然是违反人性的。
2.缺乏应对不确定性和复杂性的能力
移动互联网时代，企业家面临的商业环境易变、不确定、复杂、模糊（VUCA），人们经常说“计划跟不上变化”，因为外部变化太快，企业的中长期规划都成了“鬼划”。所以在移动互联网时代，在VUCA时代，工作分析看似是解决了组织的需求，组织中的所有工作（职责）都能落到具体的岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，这种僵化的体制大大削弱了组织应对不确定性和复杂性外部环境的能力。
因此，以对抗“VUCA”为目的的管理变革，必须要求组织具备高度灵活性（如表1），而这背后也要求企业以“人”为中心，去除静态的岗位与工作分析。
3.难以适应年轻一代的性格特征
当前，职场主力逐渐成为90后、95后年轻一代，他们表现出的天生的不安分，跃跃欲试的创造欲望，无边界的创新能力，让人惊叹。他们更希望自由和自主。显然，我们无法再沿用以“控制”为目的的旧的人力资源管理办法，企图让这些“动态”的年轻人去适应“静态”的岗位。
如何实现“因人设岗”
如果说人是“萝卜”，那么岗位就是“坑”。今天的人力资源工作，是先有“萝卜”，再去为这个“萝卜”设计一个适合的“坑”，并且随着“萝卜”的长大，“坑”也就变得完全不一样。“萝卜”和“坑”都是动态的。
因此，我们需要果断去掉“静态”的岗位，去掉“静态”的、分工明确的《岗位说明书》，实行模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。
要实行模糊管理，就需要重点分析动态的“人”，分析人的需求、人性（不同的人有着不同的价值观、使命、才能、风格等等），特别是分析人的能力发展规律。
我们知道一个人从学校进入职场并且最终成长为这个领域的专家，必然会经历初学者、有经验者、独当一面、创新者、专家这五个发展阶段，对应的岗位就有初级、中级、高级、资深与专家。打个比方，这就相当于一个小孩要成为硕士研究生，先要经过6年小学（相当于初学者），再经过3年初中（相当于有经验者）、3年高中（相当于独当一面），再到大学4年（相当于资深）、硕士研究生2年（相当于专家）。具体到某中小型工业品的销售序列人员，可见表2示意。
将该销售序列画成图，就形成了图1的销售工程师职业发展通道与对应岗位。
销售人员每一次岗位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大，拿的工资也越多。
但是这里会有一个疑问，假如现在某员工在高级销售工程师（销售二级）的岗位上，从事的工作在高级销售工程师的职责范围内。在这个岗位上他做了三年，业绩很好，想晋升到销售三级，但是他以前没做过资深销售工程师应该做的事情，对应的能力也无法真正提升，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践获得的。当然，公司很可能也不会提升一个完全没有类似工作经验的员工。
举个例子，销售三级（资深销售工程师）有一项关键责任是要“独立负责客户高层关系的沟通维护以及公司样板客户的开拓维护”，如果该员工在高级销售工程师的岗位上没有做过这个事情，所需要的关键能力也没有办法得到培养提高。能力没到（通过内部认证来确认能力是否到了），自然也无法晋升。
形象地说就是先“买票”后“上车”，也就是先取得任职资格等级认证，才能被聘到对应的岗位上。但是员工没到对应的岗位去履行相应的工作职责，就没办法提升能力并积累经验，自然也就买不到“票”，前后矛盾。
解决这个问题，其实很简单。员工在高级销售工程师岗位上做该岗位对应的工作。但是到了每年年底，人力资源部都会进行例行的绩效与能力评估（如图2），如果他落在A区、B+区，也就是绩效与能力都很优秀，甚至他只需用80%的时间就能搞定本职工作，说明他有时间并且有潜力承担更多或者是更重大更复杂的职责。这样该员工就会在第二年开始扩展新的工作职责，获得更多的责任，公司会安排一些资深销售工程师（销售三级）的职责给他做（当然是在资深销售工程师的指导下），这样该员工就可以开始积累工作经验，培养与提升他能够胜任更高岗位的能力。
与此同时，这位高级销售工程师让渡一部分自己的岗位工作给销售工程师（销售一级），让一级做自己（二级）的工作，自己（二级）做三级的工作，三级的事情被二级做了，于是三级做四级的工作。最终你会发现四级只做一件事，就是指导三级将自己（四级）的工作全部完成。这样既实现了人才的培养，也实现了人才的职业发展。
通过职责扩展，员工积累了销售三级对应的工作经验，提升了销售三级对应的能力，自然能顺利通过销售三级的认证，并且被聘请到资深销售工程师的岗位上工作，实现了岗位的晋升，薪酬也随之调整。
