对于管理者来说，激励下属是一项日常工作，但是在经济新常态的要求下，人力资源管理新常态的特点之一是人才的高流动性，受社会经济机制改革、产业的起落和兴衰、个体的主动性等多个维度因素的影响，未来人力资源资源的高流动性将会成为常态。
在这个大势的影响下，人才的激励与保留便成为人力资源管理的重要工作，但是在管理的实践中，人力资源部门常常觉得人才激励应该是业务部门经理应该做的事情，而业务部门经理又觉得人才激励是公司人力资源体系构建的组成部门，应该是人力资源部门事情。到底人才激励这个事情应该归谁管？
如果企业经营者像经营事业一样经营人才的话，那么人才激励应该是一个系统工程。企业在设计全面人才战略的时候就会系统考虑人才的激励机制。因此人才激励就不仅仅是业务部门管理者应该考虑的事项，更是人力资源部门的一项重点工作。
人力资源部应该站在企业的角度上，系统考虑如何激励人才，在“人人是人才”的管理理念的支撑下，系统考虑不同层次、不同岗位类别的员工在人才配置、薪酬管理、绩效管理、培养发展上的机制，同时要系统考虑不同机制的耦合关系，充分发挥人力资源管理的专业性。
目前中国企业绝大部分的人力资源管理都还是功能分工的管理现状，比如招聘管理单位/团队只管招聘、绩效管理单位只管绩效，在一定程度上限制了人力资源管理的系统性，也容易忽视各功能模块之间耦合关系。
如想打破这一僵局，这首先要求人力资源部门要打破原有专业分工、各管一摊的现状，从全面人才战略的立场上审视，以人才激励为主要视角来考虑人力资源各个模块的系统设计，这种做法有点类似于现代人力资源管理的三支柱，将人力资源管理部门看成是整个人力资源机制的制定和决策中心，为各个业务单元提供专业支持。
如果说人力资源部是人力资源机制制定中心，那么业务部门的管理者就是人才激励的执行者。
这也对他们提出了两点要求，一个要求是要熟悉公司的人才激励机制，收集在执行中遇到的问题不断将人才激励机制中存在的问题反馈给人力资源管理部门，以共同改进；同时还要求各业务部门管理者知人善用，掌握并梳理一些激励和管理技巧。
一旦人才激励机制形成、再加上管理者领导力的提升，企业内部的执行力会提升，形成团结向上的氛围，从这个角度上说，人才激励这个事情不仅仅是管理者的事情，也是企业中每一个员工的责任。
