文|MBA智库|九公子
图|互联网
企业管理中要充分充分提高组织效能，人力资源部门除了做好招聘新晋人员、留住在职人员外，还需要站在激励人、开发人的角度上进行管理实践活动，才能达到提高人员利用效率的目标。而这其中，绩效面谈无疑是高效人力资源管理的关键。上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，以面谈的形式就职员绩效表现进行回顾，帮助下属找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，还包括员工发展以及下一次考核周期目标设置等。
工作初期上级主管与下属就本期内绩效计划的目标、内容、实现目标的措施、步骤和方法进行探讨被称为绩效计划面谈。这个工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为。这是双方达成契约的过程，下属等同于向上司做出来一定的承诺——结果指标和行为指标等的承诺。
指导面谈即根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性，绝不是只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，定期的面谈一方面能查看下属的进度，另一方面管理者也能更以一个参与者的身份而非判断者的身份参与工作。
整项工作完成之后，管理人必须根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并最终将结果及相关信息反馈给员工。对于一些可能对职员的绩效成绩造成影响的行为，应同对方讨论并给对方讲话的机会，而非独断专行，打击员工的主观能动性。
上下级之间通过面谈是最直接的沟通方式，沟通程度也会比较深，也能使得下属更加容易接受。绩效面谈中，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。但是管理者作为职员的绩效评价人，必须保持相对客观且公正的态度，才能真正地帮助员工提高绩效水平，帮助企业培养人才。但是，管理者也是普通人，难免一不下心就落入了误区。我们接下来就看看，究竟有哪些陷阱是评价人需要避开的：
1、三大主观效应
（1）光环效应
20世纪20年代美国心理学家爱德华·桑戴克提出“光环效应”，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的印象。就好像“爱屋及乌”一样，当对方某一个特点给了你强烈的印象，你就可能会对他的其他品质或特性有了不客观的看法。作为一个评估人，管理者尽量避免这种效应的影响，不要带有个人情感因素来同员工进行沟通。
（2）首因效应
第一印象往往以其先入为主的优势影响着我们对人、对事的看法。有科学研究表明，第一印象比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强，所以会极大地让你对他人的评价变得有失偏颇。面谈之前已经作了周详的计划与准备，但仍然容易带有错误的观念，甚至戴着有色眼镜看人，一旦管理者陷入这个误区，对方的一切言行举止就会愈看愈像这个类型了。
（3）近因效应
最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，管理者有可能在进行面谈时对员工近期的绩效或行为印象深刻，从而导致管理者用一种不够公正客观的眼光去观察员工。事实上，只用近期一时一事来肯定或否定一个员工的全面工作，很容易片面、失误，也容易引起员工的抵触与不满。
2、了解不够清楚
（1）工作情况了解不足
只是针对员工的工作结果却忽视了员工的工作过程，在执行过程中由于对指导面谈的忽视而使得员工的工作进度、方向、结果等都产生了一定的偏差，甚至对员工此前遇到的工作困难等问题也了解不够。只凭结果判断人，没认清主管在绩效上同样也有一定责任。
（2）交谈内容了解不够
评价人与职员的面谈是一个沟通的过程，如果对面谈员工所说的话不能够十分了解，或犯忽视、省略等，就会影响绩效面谈的最终结果。管理者一定要将对方的谈话加以归纳，回馈和质疑后再确定，而不该犯主观理解偏差的错误。
3、存有强烈预期
每个人都会对一件事情的发展做预先的估计，并且希望事情能朝着自己预估的方向发展，管理人也不会例外。但是如果管理者在个别的谈话或发问中，仍然抱着强烈预期的心理，期待或暗示对方应该如何应答，那么一方面可能会将员工的说话方向错误地引入管理者自己设计的轨道里；另一方面也有可能管理者主观性错误地去曲解职员的反馈，把员工的绩效回馈往“合理化”解释。
4、明显不专业提问
一般情况下，绩效面谈之前管理者都会提前做好准备，如列好评估大纲等，但是并不代表着在面谈现场就不会犯错。有时候可能是由于技巧不足、或者专业知识不够带来了一些错误。管理人在绩效面谈的发问中，一定要避免一些基础性问题错误，如内容准备不够充分、提出无法正常回答的问题（如需要被问者提前准备但无通知的数据信息等）、一次性提问太多事件、诱导性发问等等。不专业的提问就不可能会获得正确的答案，而也会让职员觉得评估者的心思难以猜透。
5、带着偏向性情感
绩效评估最关键的就是要客观与公正，如果评估人对受评估者带有偏向性情感，那么就难免会有所偏袒。站在对方的立场以考虑对方的心情是管理者的必备条件之一，但过犹不及，更多地还是应该站在企业制度、流程与绩效章程上来进行评价。如果员工的表达能力不足，没有办法将自己想说的事情充分表达出来时，适当地给予帮助并无不可，但是如果带有同情心理，过度干预员工表述，就不合适了。
绩效面谈对于人力资源管理有着至关重要的作用，既是总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，也是为下属的个人发展提供建议和指导，帮助改善其业绩的重要手段。如果评估人不能客观、积极、公正地进行绩效面谈，陷入误区而不自知，不仅不能达到面谈目的，甚至可能会影响上下级之间的关系，对企业员工绩效也带来不利的影响。企业应加强对绩效面谈的重视，科学合理地实施绩效面谈，使绩效面谈能够发挥出真正的作用，为组织目标的实现做出贡献。
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