作为组织人才管理的重要方式，未来绩效管理应如何“进化”，才能应对人才发展提出的挑战呢？如今，尽管几乎所有企业都拥有绩效管理制度，大部分企业也都能设定明确、可衡量的组织KPI，并层层下放、连结至事业处、部门及个人。然而，2015年DDI的调研结果指出，大部分企业的绩效管理并未发挥应有的效能。
根据多年来为企业高层及中层主管授课及咨询的经验，我认为绩效管理制度的失败有四大原因：企业错误地认为一年两次的绩效评估可以提升绩效；缺乏承诺，关注系统程序多过于关注人；混淆了绩效管理（performancemanagement）与奖惩管理（consequencemanagement）；绩效管理只看结果。
绩效管理面临着再进化的挑战。未来企业应做到以下5个转变，才能让绩效管理真正助力企业与个人的绩效提升。
从KPI变为全面的绩效期待
KPI的达成在现今的大多绩效管理中占了很大比重，但企业却忽略了一个最重要的因果关系：“KPI达成结果与否通常跟能力/行为有关”，如一个员工总是达不到时间效率类的KPI，很可能与他“时间规划管理”的能力差有关。
达成绩效结果需要依靠“对”的知识/技巧/能力，所以，未来在订定绩效期待时，不能只订定针对结果的KPI期待，也需明确对能力的期待，更重要的是，明确对发展自我能力的期待。
在未来，一个好的绩效计划应该包括三部份：
·重要的目标（KPI）
·需要展现的知识/技巧/能力
·个人发展计划
其实，好的绩效管理在制度设计层面也可以达到多重目的，包括协助管理公司重要的价值观/行为，发展员工的能力，为高潜人才选择提供重要的数据，作为培训需求分析的来源。
从静态到动态
绩效管理的目的是协助员工达到所承诺的绩效，但如今大部分主管只把重点放在“评估”。但一年两次的评估不会提升绩效，通过不间断的反馈及辅导才能提升绩效。坏消息是，仅40%的主管具备反馈及辅导的技巧。
为了达到发展与提升绩效的目的，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估对话向一个动态的周期转变（见图表1），包括：
·期初的沟通期待、取得承诺
·过程中不间断的反馈、复核及辅导支持
·期末的绩效复核，强调持续不断的进步及对未来的期待
许多主管在期末复核的面谈中，会大略提到明年期待，就把这当成已经谈过明年目标了，所以，新一年常常是草草开始。正如“一年之计在于春，一日之计在晨”，若年初不将期待谈清楚，又何谈到达目标呢？因此，未来一个好的绩效发展周期，应该把期初的沟通期待、期末的绩效复核分开进行。
此外，我们还要学会区分辅导对话与绩效复核。辅导是针对特定的挑战目标/任务/能力进行讨论，以达到该目标或提升某能力，而绩效复核是针对所有KPI、期待的能力、个人发展计划，进行进度/结果的检核，并从中找出需要保持以及需要调整的，以求在期末时完成大部分绩效期待。
向共同责任演变
在将来，绩效发展不仅是HR的责任，更应向主管与员工的共同责任演变。在绩效发展周期的运行过程中，HR扮演着提醒者及辅助者的角色——提醒、辅助相关人员执行在绩效周期中该负的责任，并达到应具备的能力。但若要绩效周期运行良好，达到发展绩效的目的，主要责任则在于主管及员工身上。绩效管理从HR的责任向共同责任演变，主管与员工需要做到以下三方面（见图表2）。
期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺；员工需要了解主管的期待，并先行写好绩效计划。
期中：员工负责追踪自己的绩效，请别人给予观察与反馈，并主动寻求主管的辅导及定期的绩效复核；主管应给予观察、反馈，提供必要的辅导支持，并定期进行绩效复核。
期末：员工要先真实地衡量绩效计划中对于结果与行为的期待，找出自己做得好以及可改善之处。
这样，员工将会对自己的绩效更为当责，而不再视绩效管理为无谓的文书作业。
企业的绩效管理系统通常存在一个误区——关注系统程序多过于关注人。不论是HR，还是主管与员工，都花费了大量的时间与金钱来定制绩效管理系统、填写各类表格。我们调研了93个HR主管，询问“绩效/人才系统对于提升绩效管理程序的效率有多少影响”，只有30%的主管回复“有帮助或很有帮助”。当问及“系统对于提升绩效管理的有效性有多大帮助”，仅21%的主管回复“有帮助或很有帮助”。过于看重系统及程序表格，也降低了主管与员工对绩效的承诺感，他们只会认为这是无用的文书作业（见图表3）。
绩效系统不会协助HR主管了解问题、改善绩效，只有主管与员工的对谈才能有效改善绩效。为了执行好动态的绩效发展周期，未来主管需要具备三种能力：
辅导支持的能力。包含能分析、辨识绩效问题背后可能的能力问题，启发同仁思考解决方案。
对能力/行为观察、反馈的能力。
进行绩效复核的能力。能有效地回顾过去，展望未来，并能激励同仁持续追求进步。
员工就像一部性能良好的汽车，需要不断加油才能完成冲刺，达到最终目的地（见图表4）。而拥有了以上能力，主管就能给员工加油，协助员工冲刺、达标，并在过程中提升自身能力。
区隔绩效管理&奖惩管理
即便是一年两次的绩效评估，侧重点也应放在“回顾过去，展望未来”。员工与主管的绩效对谈应找出为何成功、如何保持，为何失败、如何改善。但大部分企业在制度设计方面，仍然聚焦于“优良可劣差”的评估结果，甚至为了分配调薪或奖酬资源，对员工进行“强迫分配”，即只能有多少百分比得“优”，其他评估等级以此类推。
企业为什么要这样做？因为大部分的人力资源混淆了绩效管理与奖惩管理，本末倒置地以奖惩管理为目的来设计绩效管理。这如何能够让员工及主管有承诺感？又如何让员工充满持续进步的动力？评分并不能提升绩效，源于内在想要持续进步的动力才能提升绩效。
企业应将薪资调整及奖励与绩效评估结果进行合理的连结——绩效评估的数据只是主管进行奖酬决策的依据之一，而调薪/奖酬决策还应考虑以下四个因素，进而帮助所有伙伴培养良好的做事方式，达到工作目标。
第一，相对于该员工的工作责任，其薪资水平在该职务薪资级距内的情况。假设以5分量表而言，某员工的整体绩效高达4.5分，属于高绩效员工。但因为他在这个职务的薪资级距内已属于高薪资，所以调薪幅度有限。除非你打算提拔他到另外一个职务，承担更高的责任。而你一旦这样做，该员工明年的工作目标要更高，才能调整其薪资与职级。
第二，该职务的不可替代性。有些职务所需的能力或专业知识很特殊，在市场上这样的人才很少。纵然该员工的整体表现（包含目标及行为）平平，但为了留住他，可能还是要采取例外的做法。
第三，奖励的目的。调薪看的是绩效总分，但奖励可能只看某一项目的达标率。例如公司今年强调的是成本控制，根据各部分的成本控制达标比率，可以发放不同比率的奖金。
第四，团体奖励与个人奖励的平衡。如果公司的奖励制度完全依据个人的绩效分数来定，那么，可能造成员工将个人利益置于组织目标之上。以5分量表而言，即使每个人都拿到4——5分的高分，但是公司的整体目标没有达到，这时就要权衡能否调薪、奖励。
组织内没有任何一个制度，可以取代主管应该肩负的决策与判断。在奖酬决定方面，绩效管理制度的数据是主管在做决策时的考虑因素之一，但是绩效管理制度并不能给主管一个制式的标准，他们仍需要花费脑筋做出重要的人事决策。
对于企业而言，如能遵循上述绩效管理方法，企业将在各项商业指标（如营业额、客户满意度、客户留任率上的表现）方面，至少要比那些未能有效执行绩效管理的企业高出三倍。
作者|叶庭君
来源|培训杂志
