“因事设岗、因岗设人”可以说是组织设计、人力资源管理中为大家耳熟能详的最基本原则，然而在现实中，无论企业规模多大，也无论企业的管理水平如何，违反这一基本原则的“因人设岗”的情形却屡见不鲜。既然大家都知道应该因岗设人，却为何这一看似“小儿科”的错误却一犯再犯呢？这里既有主观原因，也有客观原因，有些是在主观上有意为之，有些并非主观故意却在可观上产生“因人设岗”的印象。
第一，历史原因。企业在规模小时，各方面都不规范，往往是一人多职，久而久之，导致某个人长期承担某项职责，随着企业规模的扩大、分工越来越细，尽管这个人的岗位即其岗位职责都发生了很大的变化，但由于该项职责一直由其承担，其他人对此项职责不熟悉，老板出于稳妥考虑，该项职责还是由此人承担。应该说，这种情形一般半并非老板主观故意，但在客观上给员工的感觉就是“因人设岗”，出现这种情况，往往被剥夺了职责的员工和实际承担职责的员工都会抱怨。
第二，员工的能力问题。具体讲，就是虽然按照岗位职责划分，岗位的任职者应该负责该岗位的全部职责，但由于现有任职者不具备相应的能力或能力不足，导致是该岗位的某些职责必须由其他岗位的员工承担。这种情形与第一种情形有部分的交叉，但也不完全相同，前者不一定是能力问题，更多地是老板的工作习惯。
第三，老板出于对某些岗位任职者的控制或对资源的控制。这种情况常见于一些关键岗位或关键职责，或是一些非常敏感的事情，由于老板心存疑虑，对岗位任职者不放心，有意把本来属于该岗位的职责转移给其他岗位。常见某些公司的出纳负责行政办公用品的采购、负责公章的保管等，这些职责本该是行政部门的职责，但由于办公用品采购和公章保管这些看似简单的职责却可能蕴含着较多的猫腻，老板希望交给自己放心的人，而在这些企业里，出纳一般都是老板的心腹。
笔者曾经服务的一家民营企业就存在类似的情况，按照职责划分，该企业的采购部门负责各种原材料的采购和进口货品的报关，但有个别货品的报关却交由财务部出纳负责，因为这些货品的报关与一般的货品报关有着很大的不同，其中蕴藏着某些老板不希望别人知道的事情。
第四，岗位设置的原因。有些公司在设置岗位时，完全从理论出发设计岗位，没有系统考虑现有员工的能力，过于理想化。应该说，这种情况属于从一个极端走向另一个极端，在岗位设计时希望做到“因事设岗、因岗设人”，但在实际执行中，却由于忽视了员工的能力现状不得不“因人设岗”。
第五，考虑某些特殊员工的特点。有一家民营企业原本计划将一名公认的销售高手晋升为一个区域的负责人，但与其沟通后，这位销售高手明确表示不愿意负责一个团队，即使坚持要其负责，其个人的收入也只能与其个人业绩挂钩，他的这种要求不仅与团队负责人的角色不符，也并非公司的本意。同时，由于这位销售高手的独特个性，将其归由其他人领导，他又很难服从管理。此时，公司面临一个两难的选择，要么接受，要么拒绝，而一旦拒绝则很可能迫使其选择离职，无论哪种情况都是公司不愿承受的。最后，该公司专门为该销售高手设置了一个大客户部，直接隶属于销售总监领导，如此既保留了这位销售高手，也保证了公司组织原则得到遵守。应该说，类似的情况在很多公司都存在，尤其是中小企业。
比较上述几种情形，只有第五种原因对企业是利大于弊，尤其是人才相对匮乏的中小企业，其它四种情形对企业都会造成不同程度的伤害。
首先是职责混乱、效率低下。无论是什么原因导致的“因人设岗”，在客观上都导致了职责不清，其结果必然是职责混乱，相互推诿，最终导致运行效率低下。
其次是产生相当多的冗员。由于员工的能力不足，将本属于一个岗位的职责一份为二或一份为多，必然导致员工人数增加，而且往往很多岗位的工作量都不饱和。其结果不仅仅是形成冗员，同样也会导致相互推诿、效率低下。
最后是造成职位和资源垄断。由于某些关键职责长期由某个固定员工承担，其他人无法替代，最终必然导致职位和资源垄断，危害企业的正常运营。
虽然导致“因人设岗”的原因不尽相同，但从基于提升运作效率、降低企业运营风险的考虑，企业还是应该根据企业的业务特点、结合员工的能力特点，科学合理地设计组织结构和岗位安排，努力做到“因事设岗、因岗设人”，以降低对个体的过度依赖。
