招聘，不仅仅是发现优秀人才的难得机遇，更是促进人才发展的第一步。只有将招聘工作做得尽善尽美，更多更好的人才方会被吸纳，也更容易成为组织发展不可或缺的“稳定雪球”。
作为管理者，通常会比较重视员工的“入职日期”，因为会涉及到工龄计算、员工入职纪念等问题。然而，新员工的“入职”事实上并不是从报道当日开始的，而是始于他们将简历投递过来的那一刻。
招聘，作为公司引进人才的关键一步，却常常在统计人力资本和保留高绩效员工时失去地位。也许你很难计算一次成功的招聘究竟会给你带来多大的“收入”，但一次失败的招聘确实会带来极大的人力损失、管理损失乃至经济损失。
美国一家招聘网站曾做过一项关于招聘失败成本的调查，有41%的被调查雇主预测一次失败招聘带来的各种损失总值超过25000美金，另有25%的公司认为超过5000美金，36%的公司承认员工士气受到不良影响，69%承认生产力受到影响，40%承认时间和培训受到损失——可以说为失败招聘埋单的，绝不仅仅是金钱。
选择最该选的人
我们常说，最合适的人才不一定是最优秀的人才。最适合企业的人选，并不～定就是专业技能水平最高的人，更重要的是他是否能够认同本企业文化，其次才是对工作的胜任能力和学习能力。那些高学历、经验丰富、业绩斐然的候选人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有没有想过他的潜能有多大程度可以被激发？有没有想过他将来被竞争对手挖走的可能性有多大？
0uicken Loans公司曾被《财富》杂志评为“100家最适合工作的公司”，该公司治下有～个叫“blitz”的零售店，招聘过程中，Ouicken Loans公司会安排候选人参观这家零售店，并由零售店的接待员与候选人接触，从中发现哪些人更善于交流、哪些人更容易接纳新的组织文化。Qulcken Loans公司认为，一个公司可以教给新员工专业技能或是财务知识，但却不可能教给他如何热诚、迫切、心甘情愿地去为组织发展贡献能量。因此，“只选对的，不选贵的”同样是企业招聘的不二法则。
招聘流程一人掌控
所有企业都非常担心招聘失败，故而在正式录用之前通常会安排好几轮面试。企业会从每个面试官那里得到不同的建议，同时还要应对多轮面试需要的多时间、多地点以及复杂的流程对企业招聘工作的挑战。然而现实情况是，很少有企业能很好地掌控如此繁琐的招聘流程，也没有唯一的管理者对招聘全面负责。这不仅增加了企业获取优秀候选人的难度，而且会使招聘的所有参与者都感到厌烦。
如何避免“里外不讨好”的尴尬呢？很简单，授予招聘经理整个招聘流程的决策权。拿一个我们曾经经历过的案例来说：某信息电子产品研发公司的销售部门需要招聘新员工，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现分歧，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，销售部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人，并坚持新员工最终是在用人部门工作的，因此录用结果应由用人部门决定，人力资源部根据销售部门的需求组织招聘即可；人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。结果导致候选人迟迟得不到offer，最终只好另谋高就。
实际上，这家企业完全可以在招聘中有所收获。在企业招聘过程中，应该设立好明确的制度，规定好招聘流程、方式、决定录用的所有权分别是由哪些部门负责，当出现异议时怎样来解决，以免与最合适的候选人擦肩而过。
薪水多少的决定因素
薪资问题是企业在招聘时最需要明确的一环。招聘专员需要确定那些愿意加入公司的人不只是为了拥有更多的薪水。当一个员工是为了“高薪”加入公司，早晚也会因为“高薪”选择离开；反之，如果发现这个人加入公司的动机很好，那么就应该在薪水上让他们满意，最大程度上实现共赢。
只有当雇主与雇员之间的价值、目标和信念一致时，才有机会形成较为稳固的雇佣关系。然而，这并不是说员工们对工资从来不加考虑。有一个英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：工资能极大地影响员工行为，但这种影响并不是说“付得越多干得越多”，而是“付得不够就一定干得不好”。企业千万不能和新员工在薪水问题上玩“双重标准”，如果入职后员工的实际薪水比企业招聘时许诺的少，就别指望他们能在危机时刻与组织“同舟共济”了。
薪资与福利并重
任何企业都需要建立一套薪资标准，并保持良好的内部公平。换句话说，企业需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便吸引合适的人选，而且这个架构还要保证不同职级的组织成员享受相对公平的福利待遇。
然而，在员工的总体待遇中，感知价值却常常被忽略。加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是还必须全面掌握市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的感知机会，仍然会造成人才的流失。
这时，公司就需要设立一些其他的不单纯是基于现金的奖励：如海外旅行、额外的假日、赞誉机制（对于工作优秀的人员）、奖品/抵用券、团队建设业余活动等（不要占用周五晚上或是休息日，那是员工神圣的放松时刻），这些举措都会鼓励员工，同时也在员工中形成一个明确的承诺和投入标志，由此来促进建立一个愉快的工作环境。
时间也是一项“投资”
新员工入职后，企业应该在一定时间段里面给他们备方面的支持，这种支持最好能持续1～2年，因为这段时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给予支持与引导，从而使员工能够更快地进步、更好地发展。
当新成员加入后，人力资源部应该安排部门主管花一些时间和他们在一起交流，关注他们。主管们的关注对于新成员有很大意义。当新成员入职时，发现自己得到周围同事和主管的关注，往往会表现得更好。通常情况下，入职后很快离职的员工往往是因为这里没有一个引导他们适应的过程，感觉自己仿佛是多余的，并逐渐失去继续留在公司发展的信心。
