导语：好的绩效目标能让公司与员工双赢，绩效目标该怎么定？本文与大家探讨。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
给管理者上课的时候，我发现他们对定绩效目标这件事，很头疼。为什么？定低了，怕完不成业绩；定高了，怕逼走员工，影响团队状态和效率。
我的观点是，定绩效是对优秀管理者的试炼。
定绩效，首先是为了达成公司的整体目标，把员工的目标和公司的目标对齐；第二，是通过绩效管理来实现目标，完成业绩而不是为了逼走员工。
没有哪个管理者会说，自己定绩效是为了逼走员工，大家都是为了完成业绩。那员工为什么觉得你不公平，或者目标有问题?为什么员工在确认目标时，没有提出反对意见？有三种情况。
没有为员工区分目标优先级
很多时候，管理者有个误区，认为培训和开会强调后，把团队目标摆在那里，员工就知道怎么做了。实际上，哪怕你已经讲了十遍，大家仍然可能抓错重点。当你告诉他很多目标，又没有指出优先级，对他来说就是没有重点，自然分辨不出问题。
常见的就是职能部门，你让大家做好协同，全力支持业务部门，很多人就会搞错了重点，全力协同反而忽视自己的目标。
就像网友吐槽说，做得好是帮别人完成绩效目标，一旦出问题就是自己的锅。
目标设置滞后、单一，没有调整机制
即使确认好了目标，执行中也会出现各种问题，如果你没有及时和员工沟通调整，坚持原目标考核，那就可能逼员工离开。
这种对于目标的分歧应该是最多的，尤其在做创新业务时，往往是边做边调整，那么如何定绩效，就影响着员工的去留。
还有一种类型，是员工认为绩效目标和个人成长无关，就会比较敷衍。在执行的时候，还是按照自己的想法来为什么会出现这种情况？
因为管理者没有发挥出承上启下的作用，没告诉员工为什么要定这个目标，这个目标和员工有什么关系。我反复说过，员工只会为自己努力，不会为公司努力。所以，没有人会把和自己无关的目标放在心上，好好执行。
可能有人会说，公司业务发展本来有很多变数，尤其是现在的情况这么复杂。我没办法保证自己定的目标一定是对的，有没有什么思路和方法，让绩效目标的方向不出错？
02、如何制定业绩目标？
确认客户及客户排序
我常说各个部门既有外部客户，也有内部客户。而一个部门的真正价值，是看他对其他部门产生了多少价值。
当我们制定绩效目标时，首先要搞清楚自己的客户是谁。内部客户就是从业务流程上看，哪个部门和你的目标相关，你对哪个部门产生了价值。
其次，做好客户排序，区分出客户的优先级。这里要提醒大家的一点是，我们常说客户第一，不仅是外部客户第一，也包括内部客户第一。有人常常会忽略这点，搞得协同部门不愿意配合。
确认部门的定位和价值
确认好客户优先级后，你还要想清楚一个问题：你为客户提供什么服务？创造什么价值？帮他们解决什么问题？找准定位，才能知道自己该做什么。
德鲁克讲得很深刻，他说部门对内只有内耗，根本不产生价值，只有对外的时候才能产生价值。销售部门的价值就是为外部客户服务的。
比如你们做产品研发的，那你的课程一定要解决用户的痛点，同时也要有销售思维，在研发之初就要思考好营销点，为后续产品营销和售卖做好准备。
因为只有产品卖得好，才能证明它真正被用户需要。而不是研发出产品就结束了，没有考虑用户到底怎么想，怎么才能提高销量。
确认岗位的职责
当你明确部门定位和价值后，就要想下一个问题，为了实现这个价值，需要做好哪几件事情？在内部要怎么分工？这个叫做确认岗位职责。
比如说你们是市场部，价值就是赋能业务增长。需要找资源置换，提升品牌知名度，让销售在初次和客户接触时，减少沟通成本。需要整合销售、渠道的需求，做好市场活动来帮助线索转化、打单……根据这些事情，做好内部分工。
梳理业务流程
业务流怎么做，业务流怎么从前面走到后面。如果是一级业务流，各个部门之间是怎么流的。梳理出业务流程，才能在执行过程中保证不出轨、不跑偏。
比如说对于市场部来说，如果提前梳理好业务流程，就能避免现场活动的很多问题，像是素材和设备屏幕尺寸不适配，现场录制出现技术故障等问题。
确认业务指标
梳理好业务流之后，要确认其关键指标是什么？关键的KPI或者OKR到底是什么，怎么能把这个业务做好，如果中间有三个关键的指标，这三个指标分别是什么？我想强调的是，在确认业务指标时，大家容易出现的几个误区。
比如把岗位职责当成业务指标，或者是设置了很多个业务指标，每个指标权重过低。还有的管理者设置的指标过于单一，或唯业绩论。这些都会伤害员工的积极性。
明确协同边界
这些关键指标确认以后，如果你是一级部门，一定有协同指标，协同指标该怎么定呢？如果是强绑定关系，可以用KPI绑定；如果是弱关系，就用企业文化来搞定。
当你的客户排序、定位及价值、岗位职责、业务流程、业务指标和协同边界都梳理清楚后，那么你们部门绩效目标的方向也出来了。之后再明确业务重点，调整考核标准和权重。才能避免考核时的分歧。
优秀的员工不怕定绩效，最怕乱定绩效和努力没有对等的回报。绩效，是优秀管理者的一场试炼。不会定绩效，可以学习补足，但忽略绩效价值和作用，是管理者飞跃的一大障碍。
