对刚入门以及初级产品经理来说，这个阶段的工作更多是画原型图、写需求文档，而在不断的重复中，不少产品产生了“产品经理只是一个工具人？”的困惑。笔者认为，工具人阶段是每一个产品经理的必经阶段，而跳脱并作出升级则是更值得思考的问题。
引言
在我们的从业经历当中，一定有非常多的人和观点提醒我们不要成为“画图经理”，不要成为“功能经理”，也不要成为“文档经理”等等。
有时候，我们也会对自己的工作产生怀疑，认为这个行业没有技术，没有技能，门槛极低，认为这个行业只是傻瓜式的画图，机械式的写文档而已。
实际上，我们陷入了一个思维陷阱。
画图也好，文档也好，功能也好，甚至是领导的传话筒或者其他的一些“定义”，我们都可以将其归纳为：产品工具人
一、三个产品流派
我们将产品经理划分为三个流派：
第一类是运气流
需求全凭灵感，没有方法，也不学方法，甚至对方法不屑一顾，做产品依赖自己的直觉，也依赖自己的喜好，成败全靠运气。
第二类是工具流
学习各种产品方法论，看很多产品书籍与课程，这些方法论、知识，就是用来解决问题的工具，他们使用工具，解决对应的问题，但发挥并不稳定，面对自己学过的内容可以很好的完成，而面对自己未学过的内容，就会很茫然，甚至很恐惧。
第三类是思考流
不仅学习产品方法论，也会去思考方法论，做到知其然也要知其所以然，他们驾驭工具，能够更灵活的适用工具，即使面对自己从未接触过的内容，也不会恐慌，在工作上的发挥非常稳定，似乎所有的问题都难不住他们。
这三个流派，实际上也是产品经理的三个大阶段特征，从天赋到努力再到能力，工具流的产品经理，就是我们所说的产品工具人，使用工具，但却没有驾驭工具。
在我的理解里，产品工具人并不是一个错误的形态，而是我们成长过程中必须经历的一个过程。
现代的产品经理，尤其是产品新人一定会经历依赖天赋，直觉，想法的运气流，也会在受到打击和压力的情况下，开始学习成熟的方法，进而成长到工具流，等到工具无法满足我们的需求时，就会开始思考，从而进入第三个阶段：思考流。
我们国家提倡的教育模式是一种行为教育模式，也就是先学会如何做，再去思考为什么要这样做，不仅仅是学校里，在我们的工作中，职场中的成长也是如此。
所以，在我们踏入产品行业之前，呈现给我们的都是一堆需要学习的命题——学习画原型图，学习需求文档，学习组织一次需求评审等等。
这让我们的平均能力比其他国家都要高，也让我们的成长速度远胜其他国家，所谓的站在巨人的肩膀上。
勤奋比天赋更重要，现代互联网，现代产品经理即使你没有天赋，也可以通过勤奋的学习走到产品经理的第二个阶段，成为一名产品工具人。
我们可以通过学习掌握许多知识，许多“工具”，进而在实践当中，对这些工具进行应用。
没有天赋，但学习需求文档的知识，也可以完成需求文档的输出
没有天赋，学习四象限原则，也可以完成对需求优先级的划分
没有天赋，学习kano模型，也可以从多个需求中筛选出高质量的需求
产品工具人，核心在于利用现有的工具，攻克对应的难题，学习就是我们的武器，知识库就是我们的弹药库，知识储备越多，能够解决的问题也就越多，知识储备越少，无从下手的问题也就越多。
所以，我们说产品工具人，是产品经理必经之路，我们都会经历这个环节，每一位产品经理都需要在这个阶段丰富自己的知识储备，才能在日渐恶劣的环境当中生存并发展下去。
三、重要的瓶颈：产品生涯的天花板
你一定听过“功能经理”，“画图经理”，“文档经理”这样的评价，这种现象并不少见，不仅仅是研发 或者其他人会如此评价产品经理，有的产品经理也经常用这些话语自嘲，这也是产品经理成长过程中遇到的重要瓶颈。
我认可工具人是我们成长必须经历的一个过程，同时，也是我们都会遇见的一个困境，很多产品人穷其职业生涯的一生，也未能迈过，这是困境，也是一个瓶颈。
前两年，有幸面试了一位十年经验的产品经理，岗位是营销类产品专家，结果与我们的预期相差甚远，这是一位用了十年，仍然没有迈出工具人瓶颈的产品经理，同样的情况，很多创业团队的CEO 都有所经历。
我们都认为工作经验越长，市场竞争力越高，其实不太准确，还要看我们是否进入对应的阶段，越长的工作经验，额外的要求也就越高，十年经验的产品经理，市场的最低要求就是三年思考阶段的从业经验。
单纯的使用工具是不够的，必须能够驾驭工具，乃至具备一定的工具开发能力，如果只是具备非常熟练的工具使用能力，而不具备工具开发能力，就会被市场边缘化，最终结束自己的产品生涯。
还是强调一下，这里所说的工具是产品的知识，工具开发能力也就是方法论的开发能力，换句话来讲，能够独立沉淀方法论。
所以，从工具的使用，到驾驭工具，从产品工具人到产品经理之间存在一个重要的瓶颈，只有突破这个瓶颈，我们才算是正式进入产品经理这个行业。
你还记得产品经理的第三个阶段，也是第三个流派叫什么吗？我称之为“思考流”
“思考”就是打破瓶颈的钥匙。
四、善学，不善思
平时在工作中，当面临的需求较多时，你是如何划分需求优先级的呢？
如果我们学习过四象限原则，就会通过需求的重要性和紧急度建立一套需求优先级的划分逻辑，如果我们不了解四象限原则，我们就会通过各种搜索，找资料，找方案，最终得到一个需求优先级划分方案，大概率，还是四象限原则。
但四象限原则是否存在盲区呢？
有没有一些特殊的情况，并不适合使用四象限原则？当我们遇到无法使用四象限原则划分优先级时，又应该如何划分优先级呢？
国家的教育机制导致了一个现象，我们善于学习，但却不善于思考，能够通过学习而掌握的技能与知识，对于我们而言，都是比较轻松的，所以我们的初期成长速度会很快。
但遇到一些需要思考的问题时，就显得特别困难，家长、老师、领导、老板对我们提出的要求基本都是以学习为主，都在告诉我遇到自己不懂的问题，就去学习对应的解决方案，学习相关的知识，大多数人都在教育我们如何学习，很少人会教育我们如何思考。
“思考”是打破产品工具人瓶颈的钥匙，不善于思考就是我们自身的缺陷。
产品经理总会遇见一些无法通过学习来解决的问题，当我们独自负责一款产品时，身边没有可以询问的人，所有问题都要由我们自身来解决和判断，不能问开发我们应该做什么，不能问老板接下来怎么办，网络当中也找不到答案，所能依赖的唯有自己独立的思考与见解。
就如同需求优先级，在一些特殊的场景里，并不适合使用四象限原则，比如需求价值差异极大时，需求的确定性不足时，都是不能使用四象限原则的。
有的需求【A需求】价值数千万，但却不紧急，需要较长的时间周期，有的需求【B需求】价值数万，但却很紧急，此时的优先级，则还要引入损失风险作为新的判断标志。
如果先做B需求，再做A需求，存在A需求价值损失的风险时，也就是可能导致A需求的价值降低数百万的情况下，就需要先做A需求，保障A需求的价值，尽管可能会损失B需求。
仅仅凭借重要性和紧急性来划分需求优先级，在此类型情况就不适用了。
四象限原则，是按照重要性与紧急性对需求进行划分，从而界定需求优先级的方法。但不同阶段的产品经理，对四象限的关注点不同。
善学者，我们更关心如何使用四象限原则，更关心何种类型的需求先做，何种类型的需求后做，关心标准答案。
善思者，我们关心什么是重要的，什么是紧急的，如何去定义需求的重要性，如何去定义需求的紧急性，因为没有标准答案，所以每一位善思者对四象限的理解都不太一样。
工具，在善思者手里会呈现出许多的变化，有的人以目标出发，围绕目标定义需求的重要性，有的人以价值出发，围绕价值定义需求的重要性，也是因为这种变化，所以我们驾驭工具，让工具为我们服务，即使工具自身存在一些盲区，也可以通过我们自己的“重定义”，通过我们驾驭工具的能力，解决盲区内的问题。
如同数千万价值的A需求，与数万价值的B需求，界定优先级的方法，依然可以回归到四象限原则，只是需要以价值出发，去定义需求的重要性。
然而，善学者，更多的是凭借他人对工具的思考与理解，即学即用，缺少变通，往往把握不住核心，在工具盲区内，大脑就会陷入瘫痪的状态，只是对工具的使用，尚未驾驭工具。
对于使用工具而言，什么是重要的，什么是紧急的并不是关注的重点，重点是将需求按照重要度，紧急度进行排列，得到一个优先级的顺序。
对于驾驭工具而言，排列顺序只是一个自然得到的结果，重点是如何界定需求的重要性，如何界定需求的紧急性。
两者截然相反。
所以，对你而言，什么样的需求是重要的？你又是以何种指标来界定重要性呢？
六、突破瓶颈的荆棘之路
“思考”是我们突破瓶颈的钥匙，但，还有一个因素比钥匙的作用更大，缺少了“它”，即使有钥匙，也找不到“门”的位置。
这个因素就是从产品工具人晋级到产品思考者的路径，一条充满荆棘的通道。思考其实并不困难，但坚持思考就很难了，
爱迪生发明灯泡的故事相信大家都有所了解，实验了1600多种材料，也就意味着失败了1600多次，才找到了最合适的答案。
如果是你来沉淀某个产品方法论，你会坚持到第几次失败？你的思考能坚持多久？
我们善于学习，因为学习很快速，效率很高，很容易获得成就感，这也意味着，我们对“慢”和“失败”的接受度并不高。些许的挫折，些许的失败，就可能伤及自信，进而放弃思考，变相去索取答案。
久而久之，学习犹如一种成功的作弊器，遇到任何问题首先去学习，而不是去思考，不思考就不会犯错，不思考就不会失败，不思考也可以通过学习来解决问题，那为什么还要去思考呢？
最终，当我们成为产品负责人时，身边已经没有可以学习请教的人，当我们遇到深度定制的问题，网络当中没有学习材料时，当我们不得不思考时，却发现，即便有丰富的产品经验，但依然不会思考。
才能醒悟，“成功”哪里有什么作弊器，拥抱学习，放弃思考，不过是自欺欺人。
从产品工具人成长为思考型的产品经理注定是一条充满荆棘的道路，全程充满了挫折，充满了错 误，也只有不断的尝试，犯错，总结，再尝试，再犯错，再总结，经历无数的循环，耗费大量的时间与精力，不断的思考，才能突破两者间的瓶颈。
七、小结
这篇文章有点长，这里对主要的观点做一下总结：
产品工具人是产品经理成长的必经过程，无需回避，也不用妖魔化。
停留在工具人阶段的原因是因为过度依赖学习，放弃了思考
“思考”是成为产品经理必备的钥匙
“荆棘之路”则是通往瓶颈的必要路径
思考容易，坚持思考很难
产品经理应该具备的意识：思考，尝试，犯错，反思，再尝试，再犯错，再反思，持续思考，持续尝试，持续犯错，持续反思，最终成功。
