成长，是每一位产品经理不断思考、不断探索的问题。但讨论成长又是一件困难的事情，思忖再三之下，我决定写下这篇文章，来讨论和陈述我眼中的成长，希望对你能够有所启发和帮助。
成长，几乎是所有产品同学心头最大最重要的事情：我们选择走向产品这条路，选择在这条路里摸爬滚打、迎难而上，选择更有挑战的团队、项目和Leader，内心期待的都是实现快速成长，成为所谓“改变世界的产品人”。
成长，是很多公司和个人的价值观。
他们崇尚成长，认为自己今天即使能够成功；但依然做得不是足够好，依然需要不断成长和进步，不断迭代进化。
这些年，我所遇到的优秀的产品经理，无一不在快速成长——有些人甚至是以肉眼可见的速度成长。
我同样见到了许许多多浑浑噩噩、困困顿顿的产品经理们——很多人不断听课、学习、读书，上各种有用或无用的课程，听各种大大小小的分享和讲座，读了许许多多的文章，可是道理都懂了，做起来依然没有本质变化。
到底是自己太蠢，还是方法不当，或者是老板、公司或项目不靠谱？
这个问题我思考了很久。
以下是我的观点，希望可以回答这个问题：
一、成长的本质是？
客观讲：成长不易。
我们生来懒惰：当你能用一种方法解决问题的时候，你绝不会用第二种，哪怕是举一反三能找到更多甚至更容易的解法——这是人类与生俱来的惰性。
纵观人的一生，无论是生活或是工作，每天做的事情其实只有一件——选择：午餐到底是吃面还是吃海鲜，是早起还是多睡会儿，Button是居中还是置底固定等等。
我们的一生，就是不断选择的一生。
到底是什么在引导我们做选择呢？
其实有两个因素：“基因”和“模因”。
基因很好理解了，就是你从父母祖辈身上直接继承来的血脉。
这玩意儿基本上就是生来就固定了——你长什么样、声音如何、内向或外向，基本上就定下来了。
而另一个模因，则就比较复杂了。
何谓“模因”？
简单说就是：你生下来之后，你的父辈家族，以及生活的社会环境，教育文化等对你后天的影响。
模因主要影响四个方面：
你的价值观
你对于问题的假设认知
你的信念
你对于未来的期望
一般模因在二次性征之前就初步固定了（大约在12岁前后）；而模因最主要的影响因素是生活环境，主要是父辈家族——因为这是我们主要的生活环境。
解释完模因，我要稍微讨论一下这个模因：
由于大部分人是被父辈家族影响的，那么父辈的个人意志和家族环境就占据了比较大的影响因素：一个书香门第的家庭，其子女的模因可能和一个文盲家庭孩子的模因有很大的区别，在对于知识的认可度上，或者在一些问题的处理认知上都会有所差距。
举个例子：
我们在餐厅吃饭，有一个服务员摔倒了，有人会大笑甚至嘲笑，有人则会捂嘴偷笑；有人会无视，还有的人可能会去扶她起来。
模因的不同让我们对于同一件事的认知和选择出现很大的差异，这就是模因的威力。
1. 模因中的“空洞”
由于受父辈和家庭环境的影响，每个人的模因中多多少少会有“空洞”的存在。
一个不是很和谐的家庭长大的孩子，他的模因中可能存在极大的不安全感，遇事可能会表现得冷漠或懦弱；而有时候家境过于优越的孩子，又可能显得傲慢自大，不可一世。
空洞是几乎不可避免的，它就在那里，伴随你的成长而存在。这些“空洞”伴随着模因，成为父辈家族传承给你的财产。
想象一下：你的模因中，是否也存在一些明显的空洞呢？
2. 你是否是父辈模因的容器？
如果说得不太礼貌一点，或者现实一点：我们每个人几乎都是父辈模因的“容器”。
这意味着：如果我们不去发现或甄别这些空洞的话，不去设法修正这些空洞的话，基本上意味着我们是直接从父辈那里接受了所有的模因，无论好坏。
作为容器的存在，这样的我们是具备极强的思维惯性的。
拿上面说的这个服务员摔倒为例：那个大笑的人显然是不礼貌的，但他其实并没有意识到这一点——因为模因带给他的惯性让他会持续这么做，他显然更像容器。
如果他意识到自己失礼不当，然后改正，以后再遇到类似场景时会选择不嘲笑并设法帮助的话，那么他就是成长了。
3. 成长的本质是什么？
你看：成长的本质，其实是不断发现并修缮自己模因里的“空洞”，进而不断进步的过程。
所以，成长是个过程，并不是终点——因为模因中的空洞是不可能完全补完的。
近乎圣人的王阳明老师有一句话：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。
这四句话说的就是：人生来无善无恶，模因带给我们善恶，发现其中的空洞是一个认知升级的过程，能够真正做到为善去恶那就是格物致知的成长了。
这个过程极其困难。
模因中的惯性使得我们特别难停下来去做到“知善知恶”，所以，成长这个过程是反人性的。
多赘述一个名人的例子：Eminem，当今最著名的说唱歌手，出生6个月父母离异，12岁前转过20多所学校，在黑人人口达到82.7%的底特律城长大。
可以想象他的童年是如何的度过的——没有父爱母爱，更没有来自他人的关怀，形成了极强的自我保护，孤独与悲伤。但他把自己内心的所有情感通过音乐写了出来，在疯狂的磨淬中入魔飞升。Dr. Dre帮助他走出阴暗面，成为如今的说唱之王。
你的空洞有多大，填补它之后，你就会变得多么的强大。
所以你看，填补空洞的过程犹如过山车，就像下图的邓宁-克鲁格心理效应。
接下来，我想聊一聊我看到的成长背后都是些什么。
二、成长的背后
篇幅有限，我只聊三个点：学习、观察与反思；专注与职业；自我与同理心。
1. 学习、观察与反思
回到上面空洞这个话题，第一个问题是：如何发现自己的空洞？
1）发现自己的空洞
我团队有一个同学，在大概半年前接了一个新项目，在我看来是一个很复杂业务的产品模块，我内心很担心他做不好。
于是在他接手两个星期后，基本理解了背景和状况，我问他，你告诉我你需要什么样的帮助？
意外的是，我得到的答案是“这个项目很简单，不需要帮助”。
在此后的一段时间，这个对话我们重复了好几次，每次我得到的答案基本上都差不多——这是一个十分自信的年轻同学。
好的方面是：他冲劲儿很猛，在明确OKR的指导下，基本上能确保核心指标持续向好。
但他犯了一个致命的错误，就是过于专注自己的模块，忽略了其他相关的信息，于是很快被教做人——由于错失了关键信息，有一个大意的决策险些导致整个团队out，我们花了两周时间矫正，才得以扳回正道。
这件事对他和团队都是一个不小的冲击，在我们内部专门花时间进行了反思和复盘。
之所以发生这种事情，是因为我们中的绝大多数人发现自己的空洞的方式，都是要先犯错，然后在自犯错之后才意识到自己的空洞。
——这是一种ROI很低且风险很高的方式。
发现自己的空洞有四种方式，分别是：
从自己的错误中发现；
从别人的错误中发现；
从别人的成功中发现；
从自己的成功中发现。
这四种的难度从低到高，但ROI却也是从低到高的。
最难的是从自己的成功中发现自己的空洞，其实就是居安思危、主动反思，看看自己还有什么不够好的，而不是沾沾自喜——这可是难度极大的，但这种方式却是ROI最高的。
那些最棒的产品经理，很少犯致命错误。
你发现他们总是做出正确的选择和决策，原因就是他们自我迭代的手段里，一般都是后三种，而不是蠢蠢地掉到坑里才意识到自己的愚蠢。
2）反思、反思、反思
一般情况下，产品经理应该都是大学毕业生；那也就是说，我们基本上都经历过完整的校园教育。
学校里教会我们的东西有两个特征：
其一是老师知道授课，学不好可以补课，老师总是能帮你解决大部分问题；
其二是大部分问题都有正确答案，即使说不明白，也会通过考试来评判对错。
这对我们造成的影响很严重——因为我们中的大部分人，每当遇到问题的时候，第一反应是寻求师长的帮助，而在花了很多时间做了一个方案之后，就觉得它已经完美了，容不得挑战。
遗憾的是：在产品经理的成长之路上，我们并不能总遇到靠谱的师长，实践教会你的远比什么前辈更多，你更多的心思应该花在事情本身上。
另一方面，我们做产品，从来没有终极的正确答案，方案就是被用来挑战的。
在这个评审会议上，高阶的PM会挑战每个人的产品方案，主要挑战几个方面，包括这个需求背后的原因（Why do this？）、为什么现在就要做、为什么选择这个方案、为什么这么做，其中有哪些逻辑漏洞、预估本次收益以及迭代的规划等。
这种挑战对于各个阶段的产品经理都是巨大的成长帮助，能够经得住挑战的方案和个人，每一次都是难得的历练和成长：
你需要思考得十分完善和明白，才能产出当下的最优方案，进而通过评审继续向前；
对于挑战问题的评委而言，也是十分烧脑的过程——因为你需要快速寻找到其中的漏洞和问题；对于高阶的产品经理而言，又是难得的思维闭环的锻炼过程。
评审绝非形式，而是真正的真刀真枪每周都在上演的一场场产品硬仗。
3）批判性思维
提到反思，我们不得不提“批判性思维”。
批判性思维可不是对等“杠精”——杠精只会挑别人的刺，对自己则十分宽容。
批判性思维一方面指的是遇到事情不要急于接受，而是停下来反省和思考一下，寻找其中的漏洞，多问“WHY”；另一方面，要求内心强大和成熟。
前者我就不展开了，有兴趣的可以去读一下《学会提问》，我想聊一下内心强大和成熟这个话题：我们很多人容易搞混一个事情，即——
我产品方案好坏 = 我这个人的好坏
许多人不接受被挑战，认为面子上挂不住，认为你是对我这个人有成见；否定我的方案，就是否定我这个人。
这种想法很糟糕的。
能力是一个成长的过程，是在产品这个序列中有明确能力要求的；但对于个人而言，评价个人是很困难的——人是多维的，好坏是不能通过方案好坏来评价的。
当认清这个现实，你或许会理性很多。
别人挑战你的方案，实际上对你产品能力的提升有巨大帮助，而不是在否定你这个人。
如此的话，你内心就会变得更强大，也就会更职业。
2. 专注与职业
由于我们所在的企业业务类型千差万别，而产品经理的定位又相对发散，所以导致不同产品类型、不同企业、不同团队的产品经理也有着很大的差异。
抽象来说，产品经理可以分为生产与执行型、沟通与协调型、价值发现与探索型，相比而言，能够做到价值发现的产品经理就是相当厉害了。一般而言，如果这三种能力都具备的，那基本上就是非常优秀的产品经理了。
由于实践性要求很高，那么你就需要不停地去做。
既然是实践，就需要专注。
1）厚积薄发，别那么着急
在我已知的事和人中，从来没有见过线性成长的优秀者，那些优秀的成长曲线几乎都是陡峭的阶梯曲线。
厚积薄发，意味着成长要耐得住寂寞，并且要有耐心。
很多人希望一夜暴富，一下子成为绝世高手，巴不得练了什么绝世武功然后速成为天下第一。但现实往往教你做人：这个世界不是武林江湖，那种踩了狗屎运一飞冲天的机遇实在是过于凤毛麟角，我们绝大多数人都是凡人，接受这个现实是你成长的第一步。
所以，每一步和每一个阶段，都是成长的前提，都是值得的。
“别那么着急”是我在这个部分最想说的一句话，我几乎不断地在告诫我的团队和我自己：静下来，慢一点，别那么着急。
我是10000小时理论的强力支持者，因为我接受自己和大部分人一样，都是普通人。超人意味着你精力旺盛、多线程（甚至进程）并发、智商情商超高等等。但这种人实在太少，我也没怎么见过，不可描述，所以只讲普通人的事情。
成长需要积累，只要你足够努力，过不了多久你自然会感受到自己的成长。
很多时候，是在那么不经意的一瞬间，完成了成长的蜕变——自己一下子想明白了许多事情，思路变得清楚了，整个人也通透了。
如果你在过去这些年没有过这样的感受，那我建议你做好两件事：
其一是聚焦你的工作，脚踏实地；
其二是告诉自己别那么急躁。
2）职业性是一种态度
我始终认为，评价一个产品经理时，不仅是看结果产出上是否达标，还要看其是否具备良好的职业态度。
我曾经fire过一个职业态度极差的高阶产品经理，原因是他因为自己心情情绪的好恶，直接置团队于不顾——心情好了就参与讨论，心情不好就不打招呼玩儿失踪。
职业态度是底线。
道理很简单：企业支付你薪水，也就请你拿出对应的付出。
对于产品经理而言，积极（Positive）和激进（Aggressive）是在我看来最重要的职业态度。
这里有两个原因：一方面，于公而言，积极激进的产品经理，是能够把很多人看起来搞不定的事情搞定的——因为这种人身上总有不服输的精神，对结果负责，不遗余力、坚持到底。
我更要说的是另一方面：由于你积极激进，那么你对于资源和机会的获取能力就远高于他人。你会得到更多实践锻炼的机会，也就有更多反思和迭代的机会；你会比他人更容易发现自己的空洞，并且有更多的实践机会去优化和填补自己的空洞，你的成长自然快于他人。
3. 自我与同理心
最后聊一点关于自我与同理心的事情。
俞老师曾经对我说过，最好的产品经理应该是具有超强的同理心的。
这种产品经理在我们身边存在过，我也亲眼见过，这真的是天赋使然，只要有好的机遇，基本上就成长为超级产品经理了。
关于同理心的文章已经有很多了，由于我自己的同理心一般，我也就不展开聊了。
我想聊一下它的反面——自我。自我在产品工作中的危害可能远超你的想象。
我来聊一个我最近在团队发现的小例子：我们有一个年轻的同学，在他看来把自己的事情跟别人讲明白是很困难的。
他抗拒上产品评审，倒不是因为担心被挑战，而是他上了两次之后，他发现评委没有挑战他原本已经准备好的问题，所以他判断评委对他做的事情不太了解，提不出什么对他有价值的事情。
他决定靠自己来摆平。
但由于他比较年轻，经常困惑于不知道自己做的方案到底是不是优秀，所以陷入了进退两难的境地。
我和他聊完，我意识到一件事情：他在这个事情上太自我了——因为他给自己提的要求太低了，对他人的要求太高了。
他判断自己的事情给别人讲清楚很困难，这一点的判断是因为他不愿意花时间简化自己的表达；而在我看来，再困难的事情也应该只要一两句话就可以讲清楚——不够精炼，也就说明懒惰，不够反思。
另一方面，他对于评审评委的要求太高了。
我们的评审机制刚刚开始，每期近10个方案需要过审，而他因为自己精心准备的“包袱”没有被评委提出就否定评审，而且还只是尝试一两次就下了定论，这本身就是不合理的。
自我带来的问题是：只关注自己的，而忽略其他人的反馈；凡事与他人相关时浅尝辄止，不愿多做尝试和探索。
自我的时候，我们往往因为自信而自负——这是很可怕的现象，时间长了就会觉得“老子天下第一”。
当意识到自己的自我意识开始吞噬自己的选择时，就需要提防了。切记不可任其肆意发挥，一旦对自我放肆饲养，带来的后果就是“对自己要求太低，总是沮丧；对他人要求太高，总是失望”。
三、总结
虽然写了这么多，但还是很难尽述我关于“成长”一词的认知和理解。
对于我本人以及我的团队而言，我们都仍处在成长的路上。
成长的过程极为酸爽，是挫骨掉皮的过程，能够吃得苦中苦，才能为人上人。
成长意味着你有机会掌握更多的资源和机会，更有可能去做出更能满足你内心自我实现的事情。
在这个过程中没有终点，所以，与诸君共勉。
加油！
