解答标题中的问题，或许需要我们先从一个入门级的问题开始：产品经理是做什么的？
前两天，参加一次产品经理交流会，分享嘉宾提到了一个问题：产品经理是做什么的，坦白讲，这个问题确实困扰了我几天。
最终还是回到了产品经理诞生的背景，找到了我认为比较客观，并且符合历史发展的答案。
因此，冒昧致意各位主管和总监们，有机会也希望与大家一起交流产品部门的管理方法以及方向。
现状
随着公司的发展，团队规模的扩张，产品经理势必会发展成产品组，再到产品部门，人数也会从1人扩充到数人，再到十余人，这是一件值得高兴的事情，这表示项目获得了一定的市场认可，有充足的资本可以招兵买马。
遗憾的是，人数的增加随之产生的价值增加仅仅只有些许，有的团队甚至还出现倒退的情况，也就是说付出了数倍的薪资，效果却不如只有一人两人的时候。
因为文章的原因，与许多产品朋友有过交流，超过70%的产品团队，尚未实施项目组管理制度，仍然坚持产品部门管制，他们的工作流程是这样的。
需求方（有多个），将需求集中交付给产品主管，再由产品主管根据成员的空闲状态分配需求。
其中，大部分成员，会逐渐变为“画图经理”与“文档经理”，少部分成员，会跳出现有的团队，寻找新的机会。
产品部门应该是企业最重要的部门之一，行使的是企业的方向权，所有的资源，包括研发，运营乃至市场资源，都会因为产品的落地方案而进行调配，产品经理的角色如此重要，反过来却加剧了内部的矛盾，“为什么你们的角色那么重要，但你们自己却那么弱”。
是的，让人尴尬的是，如此重要的一个部门，在许多企业里却成为了一个巨大的短板，由此产生的低效，方向错误，不胜枚举。
承担所有压力的主管或者总监，除了自己硬抗，没有任何办法，尽管没日没夜的工作，加班，面试，对持续发展的颓势依然束手无策。
或许，这篇文章能给你一些帮助。
或许，我们应该重新思考一个入门级的问题：产品经理是做什么的。
麦克爱尔洛埃发现：
由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成了人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼的印象。
于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想：
品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃的“品牌管理”法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同
原文地址：https://wenku.baidu.com/view/dc5b018371fe910ef12df830.html
这是另一个版本的宝洁与产品经理的故事，文中的“品牌，即为“产品”之意。
这个小片段，最近一直影响着我的思考，我试图还原产品经理的诞生背景，尝试解读这个片段背后的含义。
从组织架构考虑，“由几个人负责同类产品”，与现在所面对的问题似乎是相同的。
在部门架构里，我们的现状也是“由几个人负责同类产品”，我们的人力资源也是存在极大的浪费现象的，毕竟无法保障每一次的需求都是饱和的，必然会出现空位，而我们的精力也是分散的。
部门制里，很难培养出具备领域属性的产品经理，因为需求是杂乱的，或许上一个需求还在做工具模块，下一个需求可能就要做电商模块了，来回切换的情况下，无法在单个领域深入学习和研究，持续下去，所有的模块都变成了“画图”和“文档”。
而产品经理缺少对领域的深入研习，会直接导致文中所提到的另一个更为重要的影响，是我们完全无法避免的结果，我相信产品主管和总监们，一定曾经遇见过类似的情况，并为此感到懊恼。
由于缺少对用户的研究，不了解用户的需求，最终实现了一些有损用户价值的功能，导致大量用户的流失。
比如一次想当然的“改版”，无视忠实用户的使用习惯，贪图理论的产品设计，版本更新后，出现大量用户流失，或是因为抵触新版本，或是因为“陌生”，或是因为“学不会”。
“更重要的是容易对顾客造成顾此失彼的印象”
在产品经理诞生的故事里，因为精力的分散，忽视了针对性顾客的感受，伤害了用户体验和用户价值，是促成“产品经理”这一岗位诞生的主要原因。
遗憾的是，我们似乎仅仅沿袭了产品经理的头衔，但却并没有成功建立“产品经理”诞生的环境！！！
这就好像我们买回来了烘培的各种材料，也学会了烹饪的各种技能，但却没有开通水，电，天然气。
不论食材，设备，技能多么专业， 也没有办法在无水，无电，无气的环境下进行烘培。
“一个人负责一个品牌”会怎么样呢？
麦克爱尔洛埃争取到了一次尝试的机会，第一位产品经理，就在这样的环境下产生了。
我甚至猜想，产品经理或许并不是一个以人为主的岗位，而是由环境和制度自然孕育的一个岗位，或许当我们满足这个条件时，也就具备了拥有“真正产品经理”的前提条件。
抛砖引玉
当我把故事当中的四个关键含义组合以后，找到了“产品经理是做什么的”这一问题的答案，而这个答案让我兴奋不已。
由几个人负责同类产品
导致人力与资源的浪费
导致对用户造成顾此失彼的现象。
一个人负责一款产品。
我们继续深入探讨一下。
在宝洁的故事里，产品经理是在一定的管理制度下产生的，也就是产品经理管理体系，是由体系， 环境所催生出来的一个角色，是为一款产品最终的市场结果负责的角色。
我们没有办法找到好的产品经理，或许最关键的原因不在于人不好招，而在于我们并未真正的搭建产品经理管理体系，并未建立“一个人负责一个产品”的客观环境。
换言之，如何改变公司的管理体制，如何划分产品线，是作为主管，作为总监的我们决定践行产品驱动需要迈出的第一步，只有我们先做了产品线的分割，才能找到对应的人为对应的产品负责。
关于产品线的划分，并不是要求有多款独立产品，实际上伴随着用户量级的提升，一款产品里也会被拆分成多条产品线，这一才能保证产品的正常迭代和优化。
就像去哪儿网，优酷等成熟的产品，实际上是由多个项目组，多个产品线共同构造而成的，其中，每一位产品经理需要对自己所属的模块负责。
比如优酷的播放器项目组，和会员项目组，去哪儿网的机票事业部和专车事业部。
话题回到原点，如果你不是主管或者总监，只是一位产品经理，不如尝试思考这样的一个问题，我是一位产品经理吗？
答案就在于你是否为某一个产品负责。
希望这篇文章能够传递给我们的产品主管和产品总监们，如果能推动部分企业，开始建立产品经理诞生的环境，开始划分项目组，产品线，我将由衷感到欣喜。
