对于公司来说，只有拥有核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立足；而对于某个职业来说，没有核心竞争力，是无法得到进一步提升，成为某个领域的精英或者领军人物。
产品经理的核心竞争力是什么？
以前，我对待这个问题是很敷衍的——阶段不同，环境不同，项目不同甚至合作伙伴的区别，都会要求我们具备不一样的能力。
我曾认为：所谓的核心竞争力并不存在。
我仍然坚信：不同环境，不同阶段需要具备的核心竞争力是不一样的。
比如初级产品经理，高质量高效率的输出能力是最核心的竞争力；而产品负责人则要看对市场的理解能力，对需求的理解能力；再往上，我们会更加看重他的商业能力、战略能力，看布局，看规划，也看团队影响力。
但假如，真的有这么一种贯穿始终的核心竞争力，那又是什么呢？
这个能力能在我们不同的阶段，在不同的环境里都扮演着举足轻重的角色，甚至能够直接影响我们的发展潜力。
很难回答，但不是没有答案。
这个问题值得我们深思——阶段的晋升并不是转岗，而是由浅到深的变化；也就是必然存在某种看不见的主线，这样才能保证我们不会在繁琐的工作当中走偏，或者走入误区。
于我而言，产品经理的核心竞争力在于：对信息的处理能力
对信息的处理能力
这是我抽象出来的一个概念。产品经理的工作当中，接触最多的不是需求，而是信息；需求只是诸多信息中的一个环节，前者是后者的一个子项。
一个idea，从0到1，只需要考虑需求或者场景吗？显然不是。
团队的信息，企业的信息，资源的信息，乃至时间的信息等等，我们对非常多的信息进行收集和处理，才能让这个idea转变成真正的产品。
仔细想想，在我所经历的项目当中，最为依赖的并不是落地的技能，也不是空洞的理论，而是对各种各样的信息进行处理的能力——这一点，在一人多职的创业项目里，尤其凸显。
产品经理不矫情，或者说不能矫情，我们需要使用一切能够使用到的资源用来解决自己遇到的问题。比如：需求挖掘。
我曾多次强调一个观点：产品经理很特殊。这是互联网少数的没有具体指向性任务的岗位，我们的工作内容几乎都需要自己为自己拟定，自己挖掘需求，然后把这个需求布置成自己的任务，俗称“没事找事”。
不妨试想，在你所处的项目当中，你作为产品经理，然而：
“你找不到需求了，找不到事做了”
会是什么样的一个局面？
需求是什么？
本质上而言，需求是一种信息，以文字、语言、行为等方式所表达出来的；它没有固定的形态，并且不够直接，甚至可以说非常的隐晦。
坦白的讲，若是对信息的处理能力比较弱，几乎不具备成为产品负责人的潜力——因为缺乏从信息当中挖掘需求的能力。
给大家描述一个现象：
某产品正常迭代出现一个现象：某个广告位由于新版本调整了相关位置的尺寸，导致新投放的广告在旧版本体现时，有明显的变形（被拉伸），而旧广告，则正在新版本当中会被压扁（图片未完全展示）。
最终，这个问题在下一个版本被处理。
这个现象，包含了哪些信息呢？
该产品后台广告管理部分，缺少针对版本定向投放的需求，导致功能缺失。
该产品缺少相应的运营规范，没有约定产品内的配置内容均需要实现版本控制功能。
该产品客户端在加载广告位的页面，没有上报用户使用的版本号，因此不能临时修复，只能通过迭代发版来处理。
该团队的发版流程不够健全，未进行版本兼容性测试。
比如，产品稳定迭代的过程中，必须考虑到新旧版本的兼容问题。
比如，与后台搭配使用的功能，必须考虑到对版本的定向控制，还可以延展出，对系统的定向控制（区分IOS与ANDROID）
表面上来看，这是一个极为普通的BUG，但解决BUG的办法却是以需求的形式进行处理；并且，这个需求所覆盖的范围，远超这个BUG的影响范围。
你觉得，这是从信息当中提取的需求，还是测试或者开发考虑的解决bug的技术方案呢？
需求藏在信息里，用户只是信息的一个组成成分，他很重要，但并不是需求的全部。
其实严格上来讲，是不存在“伪需求”的——在足够大的数据前提下，任何离谱的需求都是某些用户的真实诉求。只是从性价比的角度来看待，我们会将受众小、低频、性价比低的需求，视为“伪需求”，意思是这个需求不具备市场价值，或者这个需求对应的市场价值是不靠谱的，是虚假的。
我想要去太空旅行——于我个人而言，这是真实的诉求：我确实很想去太空旅行；但从市场的角度而言，想去太空旅行的需求，对应的市场价值是不充分的，性价比是低的，所以，这是一个伪需求。
正确的理解：并不是人们想去太空旅行的需求是伪的，而是太空旅行所对应的市场价值是伪的，至于需求本身是真实存在的。
在工作当中，你又是如何去判断需求真假的呢？
我所知道的部分产品经理，其实是在用自己的主观价值观来进行判断。即：我没有这个需求，所以这个需求是伪需求。或者：我认为，用户没有/有这个需求，所以他是伪需求/真需求。
在极端，但又常见的场景里，我们又该如何判断呢？
某社区类产品，曾经做了这样一个用户调研：
针对发布内容的按钮摆放位置的问题，产品经理向用户给出了两个选项：一个是放在底部按钮的中间位置，类似大部分图片社区，一个是放在屏幕的右上角，类似微信。
用户调研的样本数是100，两个选项的获票相同，均得到了50票。
此时，该产品经理接到任务，两个位置，只能二选一，必须砍掉一个。
你会怎么做呢？
有时候，我们其实是很懒惰的，喜欢将所有的选择都交给用户——有争议时，就投票；票多的，就做，票少的，则砍。但若用户没有办法帮我们进行决策时，终究是要自己进行分析，自己进行理解的。
这个问题其实要对需求进行深层次的理解：
发布内容这个行为，是用户主动、依赖的行为，还是被动，随意的行为？
若是前者，我们便可以将其置于右上角，若是后者，则需要将其置于底部中间按钮。
(详细原因，参见我的另一篇文章)
信息处理之应变能力
需求变更是我们工作当中的常态。
尽管我们的口号是拥抱变化，但实际上，没有人真的喜欢变化——这意味着原本的计划被破坏，原本的节奏被打乱；也同样意味着时间变得更少，加班变得更频繁。
需求变更的本质有两种：其一是产品经理考虑不全面，属于对需求的理解能力出现了问题；其二，则是突如其来的新的信息介入。
前者，在上面的内容已经提及了一部分：这里主要讲讲后者，即新的信息介入引起的变化。
受到新消息介入影响最大的，诸如与政策密切相关的网约车产品，受到上游限制的淘宝客产品，合作性产品等，此类需要依托于第三方的决策来调整自己策略的项目，必然都会受到新信息介入产生的影响。
最经典的战役，无疑是滴滴，面对政策的封杀， 尽然硬是开出了一条先河。
但假如你是滴滴的产品总监，在关键时刻，你该如何做呢？
假如你是滴滴的产品负责人，在产品正常运营、开发团队正常开发的某天，你突然收到大量的汇报，各个地方的运营负责人，都在向你反馈信息：他们所在城市的滴滴司机被抓了，并且，政府多次警告网约车属于违法行为。
此时，你该做些什么，来保障滴滴能够度过这个难关呢？
对信息的处理能力，要求我们将复杂的事情简单化处理。
在我身边，善于处理信息的朋友具备一些典型特征——他们似乎永远都不会感到急躁，也不会感到懊恼；我们能想到的所有的恶劣的情况，于他们而言，都只是信息的变化而已，本质并没有发声任何改变。
这就如同1+1的问题， 变成了3+4，或者1+1+4，信息发生了变化，但任然是一种计算。
你能想象，一位信息处理能力比较差的产品经理，该如何面对新信息突然介入的情况吗？
大概会是慌乱，手足无措，四处寻找帮助的状态吧。
这和经验无关，只是单纯的，对信息处理能力较为薄弱。
贯穿始终的能力
我们一直都在对各种信息进行处理，这个能力就会贯穿了整个行业，不管是新人又或者是老司机，始终无法规避这个问题，甚至我们可以将其视为对个人能力的判断指标。
信息处理能力越强，产品能力也就越强，反之，则产品能力也就越弱。
不仅如此，我们对信息的收集、理解，是从初级产品经理到中级产品经理的一个瓶颈；而对信息的应变能力，则是高级产品经理必须突破的一个瓶颈。
每个阶段，都会有不同的要求，到了一定程度时，这些要求就会成为我们的瓶颈。
如果你曾尝试过突破瓶颈，你应该还记得这种感受：
我们能够很明显的感知到自己对信息的处理能力变强了，这体现在更快速得做出决策，更深度的理解需求；
更重要的是：能够明确的感知到，自己在单位时间里能够处理的信息量变得更多了；有一种拨开云雾见青天的感觉，似乎一切都变得清晰明朗。
产品经理其实并没有生产任何事物，只是把自己收集到的信息进行处理，再以一种可视化的，可操作的形式展现了出来。
需求，一直都在，不管有没有产品经理，不管有没有对应的产品，需求一直都在，问题在于我们作为产品经理而言，能否将这些需求，从诸多信息中提取出来，并以他最本质的样貌表达出来。
而这，需要我们具备极强的信息处理能力，也是我们的核心竞争力。
附：一些产品技能所对应的信息处理技巧
需求挖掘：通过收集大量的用户反馈，市场反馈，进行深度分析，寻找信息总的共性，关联性。
需求分析：已经具备了某种猜测性的结论，需要进行分析验证，常用的方法，是判断该需求在对应市场所在的环节， 覆盖面积，产生的价值，以及未来的发展趋势。
产品设计：结合人们的一些特性来设计产品，所应用到的技巧包含但不限于心理学，语言学，行为学，社会学，以及对用户所处环境的特征分析，特定群体的习惯分析。
coding：是指产品的生产环节，需要考虑到技术门槛，规避技术风险，弱化或简化需求以减少开发成本的耗损，同时需要兼顾团队成员的合作方式，尽力确保团队战斗力高效发挥。
