员工因公司而加入，却因管理者而离开。
在之前的文章中，我讨论了产品管理领导者的角色后，收到许多产品领导人的来信，他们在信中说，他们在构建产品团队力量这一块做得不是很好，想要我分享一些方法来解决这个问题。
每个产品领导者都需意识到这个问题的紧急性和重要性。你的公司需要最强大的产品团队，但如果你不去发展你的团队并为之提供成长机会，那其他公司会。我一直相信一句老话：“员工因公司而加入，却因管理者而离开。”
这篇文章讲述了我使用并提倡，为持续技能评估和发展提供了一个框架的方法。我把这称之为发展计划，但对有的公司而言，这种发展计划只发生在遇到问题必须提升员工的时候。然而这些方法同样适用于在持续的基础上，培养一名强大的产品所有者（product owner）或每个员工。
这些技能评估发展计划是基于差距分析模型架构出来的。主要是为了确认发展方向，并参照这个准则了解目前自身处于哪个水平。例如，这一系列的标准都有两个等级。第一个等级是员工应该达到的高度的一个评估（例如它的重要性），第二个标准是员工当前水平的一个评估（例如，他的能力）。
不是所有的技能都是同样重要的，也不是所有的差距都具有同样的意义，这套机制是为了帮助我们找准需要专注的地方。
技能评估
我将这套标准分为：知识、过程技能以及个人技能三类。每一点都有一个简短的描述，如果你对这些有什么不清楚的，可以在博客SVIP中找到每一条对应的文章。
这其中包含了我个人对一个中级产所有者的能力要求。然而，我鼓励每一个管理者根据你们独特的文化，行业，团队，以及产品，同样还有位置的等级（例如高级产品拥有者的级别高于副级产品拥有者）调整能力要求。
在这个等级评定中，0代表不重要（或不是很强），10代表非常重要（或很强）。
知识
用户／客户知识（10）——公司承认产品拥有者是目标用户／客户方面的专家吗？
行业／领域知识（10）——产品拥有者的行业／领域知识怎么样？
技术知识（8）——基础的技术知识了解得怎么样？他目前的技术知识怎么样？
用户体验设计知识（7）——产品拥有者对于用户体验设计的知识怎么样？他了解UX的各种表现，能够辨认并用之于团队吗？
业务以及金融知识（7）——产品拥有者了解经济学及产品的金融动态吗？
过程技能
客户探索过程（7）——客户探索包括客户面试技能、机会评估以及客户的开发计划的理解。
产品探索过程（9）——这是为了获得最低可行产品。这包括定性技术：用户原型以及用户测试，同样包含定量技术：实时数据库原型以及分离测试。
产品优化过程（9）——这些是快速改进和完善现有产品的技能，特别是用优化技术或者A/B测试。
产品发展过程（7）——产品所有者是否对产品开发过程（如：Scrum开发）有深入理解，理解他在创建以及管理积压任务中的关键作用？
个人技能
团队协作技能（10）——产品所有者如何主要头开发者和首席设计师有效工作？它是一个协作的关系？有相互的尊重？产品拥有者和主要开发者以及首席设计师的合作够早吗？是否给他们提供了客户的直接访问方式？
产品传道技能（9）——产品所有者能否有效分享产品的愿景并激励整个产品团队、相关的利益者以及公司中的其他人对产品做出必要贡献？
时间管理技能（8）——产品所有者如何管理他的时间？他能确保有足够的时间来解决关键性问题吗？还是大部分时间花在日常消耗上？他是否充分利用了他的项目管理者或者ScrumMaster?
利益相关者管理（7）——产品所有者管理利益相关者的能力怎么样？这些利益相关者是否感觉到他们真的拥有一个能够帮助他们取得事业的成功的真正的产品伙伴？
领导技能（6）——产品拥有者实际并不管理任何人，但是他们确实需要领导、影响以及激励别人，所以领导技能是很重要的。
社区管理（5）——产品拥有者在社区管理上和温和部署技术方面的技能怎么样？
广阔的产品视野（5）——产品拥有者是否努力维持一个广阔的产品视野，并确保端对端强大的用户体验？
一旦你确定了这些标准的能力要求，你就能够评估每个产品所有者在这些标准中的位置，从而找出其差距。
发展计划
技能评估只是第一部分，第二部分是找出最大差距的领域，然后由管理者制定一系列的计划，让产品所有者去提升这些领域的技能。如果某项技能，如“产品探索过程”在重要性中是9分，但他当前的技能水平只达到了5分，一个如此重要的技能却存在如此大的差距。作为管理者，你现在现在就为这位产品所有者制定训练、阅读计划或者锻炼来提高他们在产品探索方面的技能。
对于发展计划而言，首先只集中在最要紧的三个领域。等这三个领域的技能都提高之后，员工才可以移到下一个重要的领域。
如果员工成功的缩小了这些差距，是时候让他们展示这个提升的过程，并且他们可以将必要技能的展示用于晋升。
确保至少和每个产品所有者每月都有一次发展计划进程以及技能水平调整的讨论，尤其强大的管理者可以一周讨论一次。
最后，你可能想知道这种技能评估和发展计划如何与年度绩效考核相关。通常而言，大部分的公司做绩效考核候，很少考虑到“发展一个强大的产品团队”这点，他们更关心合规和薪酬管理。
你也许不得不顺从人力资源部门对年度考核的要求，但必须意识到，这并不能充分替代每个团队中成员在积极、持续、有计划的发展。如果你正积极制定我所描述的技能评估以及发展计划，那么年度考核是相当容易的。
