需求分析是产品经理的一项基本功，不论是新人还是老司机都要经过这一环节。然而需求分析却不是那么简单，我们时不时容易被伪需求坑，容易被不赚钱的需求拖累。那么我们到底应该怎样去做好需求分析呢？春节期间，整理了自己工作笔记，和大家分享。
判断需求的真实性
我们会碰到形形色色的需求，有的需求是真实的，有的会是伪需求。我们首先要对需求的真伪进行筛选。伪需求通常是用户表面上的需求，而非用户的真正痛点。伪需求的问题是，目标用户发现没有任何环节或者流程上会用到这个功能，即使能够用上也会发现付出的成本太大了。
再细想一下，你可能会发现伪需求通常是“用户提出解决方案”。而用户通常只是会比较含糊地表达表面的需求，他们可能没有时间也没有能力（也没有必要）去提出真正的解决方案。产品经理如果只是满足于这样的形式，那就会掉进伪需求的坑。
去识别需求的真伪，就需要我们深入到用户的使用场景中，而不是止步于获得表面需求。举一个例子：用户会说我饿了。细化到不同场景这个表面需求背后的真实需求是不一样的。如果用户是在极度疲劳或时间紧张的情况下，要的是快点吃完去睡觉或者去赶路，那背后的真实需求可能就是“越快越好吃上东西赶紧去休息”。如果用户是个正在和男友逛街的妹子，可能一句“我饿了”背后的真实需求是“我想要在一个有格调的地方吃饭”。
简单总结，伪需求只是表面的需求点，真实的需求需要产品经理结合用户的真实场景去具象化。
需求是不是刚需
我们筛选出了真实的需求，还不能马上开动。我们还必须分析这个需求是不是刚需，不是刚需的真实需求做出来也是苟延残喘。
如何去判断需求是不是刚需？
一句话概括：需求量是否足够大，是否有持续性，不能是一锤子买卖。
具体来说可以从3点来判断：
1、估计目标用户基数、消费能力，意愿预算，行业公开对比。
产品经理要去看目标用户基数是个怎样的水准，用户是否会有持续为这个需求消费的场景，心理承受价位是多少，目前市场是否有同类的竞品，他们的用户情况是怎样，整个行业现状如何。
2、可以提升多少效率，节省多少成本
这一点是说我们解决需求的方案能给目标用户提升多少效率，减少多少成本。这一点是很重要的，用户不傻，他们不会为一个费时费力的功能区买单。俞军提出一个公式，我认为非常适合解释这一点：
产品价值=（新体验/新效率-旧体验/旧效率）-换用新体验的成本
如果这个需求解决了，但是用户的更换成本太大，使用体验还不如原有的。那么这个需求就很可能不是刚需。因为他没有实际上解决用户的效率问题。创新的本质之一就是“效率”。
比如有人设想做个APP为四五线城市的用户去提供本地生活信息服务。我们可以试着用一个30万人口的小县城为例分析一下这个需求。小县城城区不大，经济发达程度一般，以旅游为主要产业。本地人获取生活信息服务的渠道很简单，街上转转，朋友间口口相传，传单发发，很方便很便捷。专门去安装一个APP？太麻烦了，还占我内存，我还不一定会用啊，最重要的是没有比之前的方便啊；另外小城市其实没有那么多本地生活服务信息，无非就是楼下超市打折之类的而已，为了这点信息装个APP？如果是外地游客，可能一辈子就来一次，装个APP了解这里的旅游信息？想想都不现实。
3、需求是否有延伸性
第三个重点是要了解需求是否有延伸性。考虑这个需求的背后是不是可以带来更大的市场，也就是这个切入点可以进入更大市场的机会是多少。是否有足够的延伸性。只有这样的需求才可以算是刚需，可以为我们持续带来发展空间。如果一个需求背后没有太多延伸点，那么我们很可能会在激烈的市场竞争中吃亏，毕竟中国比你有钱比你有资源的太多了。
举个例子，新东方最开始切入的是GRE托福，托福背后的市场其实是中国庞大的英语教育市场，再往后面可以往上延伸到职业英语培训，往下延伸到K12的英语辅导。托福的背后延伸点比较多，市场空间比较充分。
衡量需求的变现能力
考虑这一点，就要想清楚这几个问题：
需求可以短期变现还是中长期变现？（用户是不是长期持续地愿意为这个提供预算）
同样的需求变现，行业内是否已有人在做？他的做法是否可以借鉴，他的产品在一定的时间内是否会和我们产生正面竞争，如果会，差异化的变现能力在哪里；如果想不到差异化，那么如何通过跟随进行弯道超车？
变现是否会影响用户体验？
客观分析需求，代入使用场景综合考虑
我们可能有个这样困惑，明明做了很多用户调研，得出来的需求最终用户却不买单。这是为什么呢？我觉得主要是产品人员和用研人员自身的认知局限，先入为主的设置了选项。譬如我曾经做过一过家用机器人的问卷调查，在问到希望机器人能带来什么作用的时候，我其实是按照自己的理解去设置选项，虽然也有让用户自己填写。但问卷回收之后发现自己填写的用户很少，用户大多是在我设计的选项里进行勾选。那就会存在一种可能，真实的需求场景并没有包括在选项里。那么这样的话不管用户样本多大，我们都无法获得用户的真实需求。
