终于讲到蝉游记了。其实我不大爱讲它的事儿，因为做腻了，喜新厌旧。
蝉游记2012年创业时的规划，是先用创新的交互方式，降低写游记的成本，从游记中收集结构化数据，再将数据整合为旅行攻略，最后搭售旅行商品盈利。然而我只实现了一半的目标。
商业模式
旅行市场以卖货产品为主，以攻略产品为辅。攻略产品的商业模式都是一样的，用“查资料，做攻略”来吸引流量，尤其是吸引有旅行计划的用户，然后向他们销售旅行商品。
兑现这套商业模式，一是你得有流量，5万日活起步；二是流量构成中，做出行攻略的用户占较大比重；三是从旅行攻略到商品销售的转化效率较高。
由于旅行是个低频次的事情(我他妈命中注定总是在做低频次的项目)，做大日活很困难，业内攻略APP的峰值也就三四十万日活，所以在商业模式上，更看重订单数而不是日活数。你可以把攻略产品定义为和2012年的蘑菇街类似的，OTA的分销渠道。做好旅行攻略本身，是为了给商品销售带去更多流量。卖不动，就仆街。
产品架构
蝉游记的架构既独特又复杂。
首先将传统的富文本编辑器写游记，简化为三个步骤：批量上传相片→批量关联地点→图片配字。step by step，让开放式的写游记变得条理清晰，模块化结构化，降低写游记的成本。
这样制作的游记，数据天然结构化，然后再提取POI下面的数据整理为旅行攻略，相当于直接用切割分类好的游记数据来制作旅行攻略。
做游记这一步我搞得很好，得益于行业最强的网页端游记制作工具，获得了很多高质量用户，从游记中获得了很多高质量的，精准关联POI的结构化数据。但做攻略这一步出了问题。
第一个问题是这样做出来的攻略，以POI为单位，但我后来意识到旅行是点线面结合的事情。POI是点，行程是线，各种旅行经验是面。单单有POI，它只是攻略的一部分，在架构上残缺不全。
第二个问题是我无法用算法重组游记碎片，人工重组的效果可以轻松做到业内最佳，但成本极高，需要十几位优秀编辑不间断地重组重组重组，投入产出比较低，尤其是后期的管理成本非线性增加。
第三个问题是，蝉游记的天然场景是游记，跨越这条边界后，我没能做到从游记到攻略柔和的过渡，游记场景压制了攻略场景，游记品牌压制了攻略品牌。游记带来的量本身就不大，再细分攻略子集，这他妈就完全没法商业化了。
为了加强攻略，2014年我又做了单独的蝉游攻略——在第7个产品案例里我再讲它，结果还是叫好不叫座。2015年合并回蝉游记后，也没带来什么变化。
那么，单单看游记场景的话，由于缺乏明确的反射条件(用户在什么情况下会想到打开应用)，随着新鲜感的消散，用户会在6个月内逐步流失。现在所有游记类APP的日活总量全部加在一起也不到8万，而历史峰值仅有区区20万。
如果不能从游记过渡到攻略，产品模型即宣告失败。这也是我在2014年末放弃蝉游记，推盘认输的原因。
运营体系
蝉游记这一类产品，运营分作市场推广、攻略制作、核心用户维护三部分。日活稳定在5万之后再去拓展销售业务。我们从未超过5万线(大哭)，销售不提也罢。
推广一直是我家的短板，缺人缺钱，融资1350万￥死撑了3年，所以数据做不上去。当然我们也的确推得不好，是我的锅。
攻略制作，需要优秀的编辑团队。相比起招聘好编辑，更重要的是建立内容架构与管理流程，恰好我是做媒体出身，满血通关，因此蝉游记口袋书里的POI与行程都是业内最佳。
一家公司的基因，也就是核心团队的基因。我这人厌恶社交，所以在核心用户维护上都是常规招数。蝉游记吸引来高质量的忠实用户，主要靠产品体验做得好……摊手。
总之，推广没做好所以数据不好看，数据不好看，产品模型又不成熟，所以融资不好谈，那推广就更难做了。最后各种没办法，频临倒闭，只好卖给携程。创始团队拿到的现金比在大公司卖期权少多了，还承受了创业3年的超低薪。一想到这些就觉得我是个渣渣，妈的怎么讲着讲着案例就哭了起来哈哈哈哈。
明天接着讲蝉游画报与蝉游攻略。
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