2011年年末在米兰举办的2012春夏时装周上，著名奢侈品品牌Dolce&Gabbana(杜嘉班纳)宣布放弃其知名度极高的副品牌 D&G，一时间在欧美时尚圈掀起轩然大波。D&G于1994年推出，最初是相对于Dolce&Gabbana品牌定位更低的副品牌，由于相对于母品牌更加低廉的价格并大胆加入幽默风趣而狂放的元素，D&G这一副品牌长期贡献着Dolce&Gabbana公司一半以上的收入——近40%利润。很长一段时间内，D&G的风头甚至已经大大超过了它的主品牌。
主动放弃吸金能力超强的副品牌D&G，同时将D&G品牌授权给宝洁香水的生产线也逐渐关闭，一时间让业界颇为不解。对此，Dolce&Gabbana创始人的解释是向香奈儿、爱马仕、路易威登这些经典奢侈品牌学习和致敬，一辈子只做一个品牌，保持绝对的专注。
平心而论，作为副线品牌的D&G为Dolce&Gabbana在全球范围内声名鹊起立下了汗马功劳，不仅在于更低的价格和更年轻化的定位扩大了其产品的销量，同时Dolce&Gabbana的品牌名称源自意大利语，简约好记的D&G品牌名称也更容易让不同文化背景的消费者接受。
作为副品牌，D&G相对主品牌便宜20%左右，而且定位更加年轻的族群，这对于提高销量很有作用。在奢侈品大爆炸的20世纪80年代末，副品牌大行其道。时装设计圈的一个经典玩法就是先做一个高端的主品牌提升影响力，拉高品牌形象，然后再由一个副品牌把价格拉低同时又不至于损害主品牌形象，进而靠副品牌授权乃至衍生和化妆品、香水赚大钱。
这曾是奢侈品行业经典的吸金之道，很长一段时间D&G的风头超过了他的主品牌。但与此同时，副线品牌D&G风头正劲也带来了 Dolce&Gabbana品牌形象的模糊，“高端消费者最大的烦恼就是，一个品牌提供给他们不同档次不同质量的产品，”对此，时尚消费咨询师 JimTaylor在犹他州的美国时尚峰会中说。如今的Dolce&Gabbana似乎已经被其副牌所拖累，在时尚消费者心中的价值，似乎不如从前了。
如此看来，Dolce&Gabbana做出自裁的决定表现出了极强的自信和魄力，事实上，这与当年苹果的品牌策略异曲同工——乔布斯当年在重回苹果后第一件事大刀阔斧地砍掉了很多产品线，最后只保留了4个产品，D&G的两位创始人也是基于同样的思考，集中所有精力做一件事情。
这种方法在美容用品、洗涤用品等行业中运用已经较为普遍。上海家用化学用品公司也分别推出“露美庄臣”、“清妃”、“白领丽人”、“雅霜”、“男宝”、“伯龙”、“尤维”、“友谊”、“六神”、“高夫”等许多品牌，以期占有不同的细分市场。谭老师总结了多品牌战略的实施有两个特点：
一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。
多重品牌策略之所以对企业有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少;第二，许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌;第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率;第四，不同品牌定位于不同细分市场，其广告诉求点、利益点不同，可使企业深入到各个不同的细分市场，占领更大市场。
经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。谭小芳老师 认为，这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。一般来说，以下几种类型的企业推行多品牌策略成功的机会相对较大。
1、行业领先品牌
尽管该类品牌没有强大到可以垄断市场的地步，但相对于竞争品牌无论是品牌知名度还是市场份额，都有领先优势。由于行业性质所限，它们的成长速度越来越缓慢，成长空间越来越小。然而，由于它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等一个方面或多个方面的相对优势，使它们具备了推行多品牌策略的必要条件。推行多品牌策略的目的十分明显：谋求更大的市场份额，拉大与其它品牌的距离，努力成为行业领导者。
2、行业挑战品牌
一些行业挑战品牌在运作过程中发现，靠单一品牌的力量，很难追上并超越比它们更具优势的领先品牌。假如同时拥有几个定位和消费诉求各不相同的品牌，不仅可以更大程度地占有市场份额，而且还可以给领先品牌带来如同狼群围攻老虎时的威胁。行业挑战品牌推行多品牌策略的目的也变得非常清晰：以多敌少，打败领先品牌，成为领先品牌。
印度塔塔集团是一个不错的多品牌策略的研究样本。塔塔具有享誉世界的家族品牌，但是业务层面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集团由詹姆谢特吉·塔塔(JamsetjiTata)创办，其品牌历史可以追溯至1868年创立，塔塔集团2010-2011财年总收入为833 亿美元。143年以来，“塔塔”在印度以其恪守良好的价值观和商业道德而广受尊敬，英国咨询公司品牌金融(BrandFinance)在2011年对塔塔品牌的估值为157.5亿美元。无疑，这是具有强大号召力的家族品牌，成为凝聚旗下多元化业务的核心资产。
塔塔集团共有31个上市公司，其市值总额约774.4亿美元(截至2011年11月17日)，拥有430万股东，涉足钢铁、汽车公司、咨询服务、化工、饮料、酒店、通信等领域。集团的权力高度分散，成员公司多以“塔塔”品牌冠名，在战略和经营方面拥有极大的自主权。但是，在业务层面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不尽相同，尤其是涉足B2C业务时，业务层面采用的品牌往往不是“塔塔”。
以1964年成立的塔塔全球饮料公司为例，业务涉及品牌茶、散装茶、咖啡和其他饮料，同时经营种植园。在品牌茶领域，公司在印度市场上拥有五个主要品牌——塔塔茶叶、泰特莱(Tetley)、KananDevan、ChakraGold和Gemini，满足市场消费者对茶的多种细分需求;在特色茶方面，公司通过泰特莱(Tetley)、GoodEarth、JEMCA品牌分别销售红茶、绿茶、水果茶和草本茶等。
集团的酒店业务统称为泰姬酒店及度假集团(TajHotelsResortsandPalaces)，甚至没有出现“塔塔”二字，拥有自己的商标，品牌独立性尤其强。泰姬酒店及度假集团在印度45个城市拥有64间酒店，在全球拥有15间酒店。集团的经营范围分布在豪华、高级、中端和经济型市场领域，亦采用细分的子品牌：泰姬(Taj)是集团旗舰奢华品牌，为旅行者提供真正奢华的酒店体验。
Exotica是一个主要在世界上最奢华休闲的地区经营的度假和旅游品牌;泰姬Safaris是印度第一个也是唯一的狩猎酒店品牌(WildlifeLodges);Premium酒店为新一代旅行者提供现代创新的酒店服务;Gateway酒店是一个泛印度地区的连锁酒店，为商务和休闲旅行者提供现代标准的酒店服务体验;Ginger便利酒店则是专攻经济型酒店领域。
上世纪90年代，塔塔集团开始谋求在印度之外的扩张，采用并购手段打造全球性企业，其中知名案例包括2007年塔塔钢铁(TataSteel)收购钢铁制造商哥鲁氏(Corus)，以及2008年塔塔汽车收购捷豹-路虎公司(JaguarLandRover)。根植印度文化和历史的“塔塔”品牌如何运营?塔塔亦采用了灵活务实的态度。谭小芳老师提醒各家企业在多品牌策略管理方面要注意以下九点，姑且称之为多品牌策略的“九阳神功”：
第一，企业应审视一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
第二，多品牌策略具有一定风险，推出一新品牌需要相当大的费用。对于缺乏实力的企业来说，品牌销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，就很难实施多品牌策略，这时不如“将所有的鸡蛋装进一个篮子里”，打出一个高知名度品牌，再进行延伸，这样推出新产品的费用将大大减低。
第三，多品牌策略应根据企业的经营目标来具体设计。对于一个大公司来说，确定品牌线的最佳长度(品牌个数)是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。企业对每一品牌所投入的力量也不应是均等的，主要品牌应重点培育，其他则处于陪衬地位。
第四，多品牌策略还与文化有关。强调个性化的国家，比如美国，就有宝洁、苹果等擅长多品牌策略的企业层出不穷。但如果一个国家的文化里面缺少个性，过于强调共性的话，多品牌模式肯定在这个国家的公司开展不了的。您比如说，日本就是典型的例子，所以日本绝大多数公司都是单一品牌模式，如索尼、三洋、松下等。
第五，前段时间，笔者发现一家企业是做鞋非常好，突然有一天宣布进军白酒行业，那是令人非常可惜的事情，消费者会想到穿的东西怎么会变成喝的东西呢，心里就会产生迷茫。白酒代表中国传统文化，有一定的打造强势品牌机会，不过做鞋，那酒的味道是不是有一点变了呢!这方面比较有名的案例呢，就属三九集团的啤酒案例了。三九集团以“三九胃泰”起家，“三九”给消费者潜意识品牌联想是药品。后来，“三九”延伸到啤酒,这与“三九胃泰”提醒消费者少喝甚至不喝酒的产品核心价值发生抵触，导致延伸失败。
第六，不论是品牌命名、品牌策略还是品牌延伸上，没有创新，缺乏亮点，造成了企业在品牌多元化时消费者象掉在重重迷雾般的扑朔迷离。就如某些白酒企业在品牌命名上显得让人难以忍受蹩脚。十年窖、五年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名进行前后缀式的延伸都显示出其在品牌命名上江郎才尽式的品牌创意能力，这样的品牌命名纯粹是在跟中国消费者玩文字游戏，纯粹是在考验中国消费者的耐性!
第七，品牌资源匹配不均、厚此薄彼是兵家大忌!品牌资源是企业生存发展中取得持久高收益的重要基础。而品牌资源配置的合理与否则决定了品牌多元化是否取得成功的推动源动力。谭小芳老师在进行品牌研究中发现，企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。首先是喜新厌旧。企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易出成果，因此往往企业推出新品牌就是老品牌沉默的时候。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。
第八，外部对手侵袭，内部管理失控。曾经与国美、苏宁比肩的山东的三联家电连锁企业不仅因为强大对手的围攻，更主要在于先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业，尽快实现资产证券化”的发展战略，竞争对手打到家门口后，仍因内部管理失控停滞不前，最后成为竞争对手的口中猎物。管理单一品牌对企业来说已经是严重的挑战，管理多品牌对于企业更是难上加难，企业惟有用勇气与智慧在学习外资品牌管理经验基础上结合中国市场与消费者实际，实现企业多品牌逐鹿市场的梦想。
第九，还有一点值得我们关注，那就是行业的区别。采用多品牌战略的多为快速消费品行业，如日化业的宝洁、联合利华，饮料业的可口可乐、百事可乐，白酒业的五粮液，各烟草企业。在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，它旗下的独立品牌多达八十多种，这些品牌与品牌及宝洁彼此之间都没有太多的联系。在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。
总之，采用多品牌策略可以为企业争得更多的货架空间，也可以用新产品来截获“品牌转换者”，以保持顾客对企业产品的忠诚;使企业的美誉度不必维系在一个品牌的成败上，降低企业的经营风险。应该说，多品牌策略适应了时代的需要，为企业的发展提供了更新的思路，但在具体运用上，企业家还需根据具体情况，具体分析，具体实施，具体调整。
