宝洁正在丢掉市场份额。今年7月，宝洁新财年刚开始6天，中国区客户生意发展部的一位高管向其部门全体员工发送了一封邮件，列数了过去一个财年几大指标的达成情况。在增长份额的一栏中，这位高管写到：“大家的努力使得销售量占比提高了1%，但是市场份额占比降低了0.4%，对我们的挑战非常大。”
不止宝洁，同为中国日化行业巨头的联合利华也在不断地丢失市场份额。单以外资品牌主导的牙膏品类为例，欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8%下降到19.7% 。联合利华在中国牙膏市场的份额已从12%下降到9.9% 。而在洗衣粉和肥皂的品类中，广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%，而宝洁的份额为7.6%，联合利华为6.6%。
是什么使得曾经在中国日化行业创造过神话的巨头们在商战中节节退败，转攻为守?
渠道融合是原因之一。外资品牌和本土品牌已在某些领域展开直接竞争。而在此之前，即便同属一个品类，两者通常也处于不同的细分市场。外资品牌一般瞄准高端消费者，专注于现代通路和一二线城市，而本土品牌则迎合低端或大众消费者，并通过传统渠道发展了强大的销售网络。现在，外资品牌开始渐渐走出高端市场，向三至五线城市扩张直接挑战本土企业。本土品牌亦是雄心勃勃，开始进入高端市场。
“目前立白集团销售已经进入大城市，开始拓展全方位渠道。”立白集团副总裁徐晓东告诉《环球企业家》。贝恩咨询全球合伙人布鲁诺也向《环球企业家》指出，“渠道的融合使得各个品牌厂商之间的竞争会比以前任何时候都更加激烈，谁能胜出取决于谁的技巧和能力更胜一筹。”
从以往的经验来看，外资厂商胜在强大的品牌影响力，而本土厂商却在渠道操作上更为灵活。然而，随着日化市场的日益饱和，品牌带来的忠诚度正在日益减少。贝恩与Kantar Worldpanel近期联合发布的一份购物者研究报告中指出，在大多数快速消费品品类中，消费者是“三心二意”的，他们通常在购物时倾向于尝试更多品牌，呈现出“多品牌偏好”行为，而这恰恰和一些品牌营销人员的想法相左。在“多品牌偏好”的品类中，消费者经常在零售终端改变他们的购买决定。也就是说，商家需要花更多的精力投资于终端。
然而，在终端，巨头们更加吝啬于投入。据一位宝洁的员工告诉本刊，蓝月亮给到零售商的前后台费用远远高于自己。对于企业来说，花费更少的费用获得更多的销量是值得骄傲的事情，但因此，零售商们常常抱怨“做宝洁不赚钱”。
另一方面，在投入时，大公司需要耗费更高的成本。仅以促销员为例，宝洁通过第三方雇佣促销员，期望以更加规范的运作方式规避法律风险，而结果就是，其一名促销员的成本相当于本土企业的两倍左右。这给企业带来了压力，使得宝洁对于促销员的商店销量考核更加严格，而竞争对手却因此在终端屡屡抢占先机。
“对于‘多品牌偏好’品类，终端的投入要比市场广告投入更重要。我们发现，在这样的品类当中，广告投入少，但是终端做得好的情况下，有销售成功的案例。”布鲁诺说。
宝洁和联合利华品类众多，在其强势品类中往往能撒下巨大投入，而其他品类中则可能败于强敌。过去一年中，Unicharm旗下的苏菲卫生巾在重点零售商中投入巨大，往往通过总部签订协议获取更好的位置，使得其新品能够在终端获取更多展示。而宝洁曾在两年前推出的一个卫生巾新品则由于投入不够持续，无法提升整体销量。蝴蝶效应的另一端是，这个品牌在上市两年后仍然只占宝洁的整体生意比重的1%，更得不到销售员工的重 视。
“中国消费者在购买大多数消费品品类时，往往很少忠诚于某一特定品牌，而更愿意不断尝试不同的品牌，包括新品。”布鲁诺告诉《环球企业家》。
本土品牌能够更为迅速地推出新品牌。在家庭洗涤市场，甚至是本土的品牌在领先。蓝月亮首先推出了洗衣液，而这个洗衣液项目在奥妙的项目组中已经酝酿了多年。使得奥妙最终下定决心在2009年年底推出洗衣液的原因却是因为听说宝洁要推出此产品而立即提速。而以蓝月亮开始，两家巨头随后推出的洗衣液产品已经开始颠覆洗涤用品的市场，成为下一个销量和利润的增长动 力。
“公司在发布新品前需要考核销量，而通常都会因为预期销量太小而毙掉项目。”上述员工说。这并非是大公司的错，只是可能在变化多端的零售市场错过很多机 会。
同时，当下沉到三线市场时，销售员的能力甚至比产品品牌更为重要。当随意走进一家县城的杂货铺的时候，“小店店主大多会推荐立白，而非奥妙。”一位联合利华的员工告诉本刊。而这样的结果与业务员是否勤快以及覆盖模式有关。而三线城市之下洗衣粉销量超过中国整体销量的一半，这也是为何雕牌在三至五线城市拥有60%渗透率，而奥妙仅为约30%。
而本土品牌的优势已经不单单是销售渠道了，他们在研发品牌方面也丝毫不落后。立白每两年推出一次配方更新，有的时候根据市场的反应会更快一点，例如“超洁”洗衣粉两年前的配方与今天的必然不同。宝洁的一位外籍研发人员对立白的评价就是“变化太快”。
同时，还有许多外资品牌也在同巨头们展开市场份额的抢夺之战。花王去年与家化结成联盟，希望能够更快地在中国的渠道发展，目标是从90个城市扩充到650个城市。“我们想花三至五年的时间加速地开拓中国的市场。”花王(上海)产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔说。
这一切都是商战中各自的策略与方式，零售巨头们尽管屡遭进攻，但仍然把控着大阵地。值得他们引起注意的是，在宝洁和联合利华的主打品牌中已经出现了“过度促销”的情况，宝洁和联合利华的员工告诉本刊，宝洁的洗发水和联合利华的洗衣粉，其促销销售量已经占整体销售额比例的50%以上—而这正是一个强大品牌真正危机的开始。
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