系列专题：《新营销》2008年8月刊
文／侯夫
自1969年杰克·特劳特提出“定位”以来，至今已经近40年了。然而，定位到底是什么呢？很多人和企业对于定位论并不清楚，市场上有那么多失败的产品和平庸的企业，就可以证明这一点。其实，这就是你的机会。无论任何时候，谁能首先搞懂定位，谁就能在人生游戏中领先一步。
定位的定义
“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”
这是阿尔·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中所下的定义。虽然它看起来很简单，但要真正理解它，却并不容易，你得首先跟你头脑中原先根深蒂固的观念作斗争。事实上，如果人们能轻易改变头脑中已有的观念，也就不存在“定位”了。下面就让我们看看其中的三个关键要点吧！
你的产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入自己的记忆里。名字就是一个锚，顾客关于你的一切联想都靠它来拴住。大家知道，锚是确保船舶安全必不可少的设备，起着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，即便是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。在商业社会中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。
1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始，白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收购。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的销售额高达2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性—“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，让人听一遍就记得住。市场调研显示，白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。
从顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给产品取一个好名字。
然而，传统营销从来没有真正理解这一点。
由于传统营销是从4P发展而来，产品而非品牌被作为营销核心，产品概念被一再延伸，向顾客提供“更高价值”成为企业获胜的关键。遗憾的是，更好的产品并不奏效，而追求“顾客充分满意”的努力并没有给企业带来预期的利润。
被誉为“现代营销教父”的菲利普·科特勒在其《营销管理》（第12版）中对定位的定义是：“定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。”表面上看起来这个定义有模有样，但支撑它的理念仍然是产品信仰。这个微妙的差别导致的结果却不能小看，科特勒在其被尊为“营销圣经”的大部头著作中虽然用两章篇幅讲品牌，但对品牌名称却只是作为品牌元素写了寥寥数笔。这根本不足以应付当今品牌竞争的需要。
当今中国企业最缺少的就是品牌信仰，由此品牌的名字问题也被普遍忽视。不知有多少企业家、创业家有好的产品、好的创意，却栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上有一个好名字的商品有多少？从这一点上说，很多企业从一开始就不是在打造品牌，而只是在卖产品！
第二个要点：定位的地点是心智
市场经济的本质是竞争。然而，很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿！按照传统营销的4P理论，竞争的决胜地点是渠道，于是我们看到深度分销、终端制胜成为中国营销最受宠的策略。现实却表明，这种努力用错了地方，因为决定产品、品牌命运的不是渠道，而是顾客的心智。
2003年，科龙推出低端品牌康拜恩，借助强大的分销渠道，康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长，双双跃居行业第五名，引起不少专家惊呼。然而，2006年海信并购科龙后，却放弃了这一品牌。为什么？很简单，康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格，并不具有多大的心智价值。现在，这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用，不仅无复往日风光，今后也不会有任何成就。
那要怎样做才能赢得顾客心智呢？首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场，却并没有成为顾客心理上的第一，这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前，中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛，可日夜百服咛并没有依靠其独特的区隔进入消费者的认知，反而被白加黑抢占了这一定位，以致很多消费者误以为日夜百服咛是模仿白加黑。
从顾客心智的角度讲，只有一种定位，就是品牌定位。所谓产品定位、渠道定位、公司定位之类的说法都是不靠谱的，顾客不可能把你的产品、渠道或公司放进大脑。很多人不明白这一点，以为可以凭借更好的产品、更有力的渠道、更大的公司规模来打造品牌。与此相反，品牌高手甚至不用生产产品、不用投资建工厂，也不必为分销呕心沥血，他们把制造和分销外包出去了，而只做最重要的事：在顾客心智中定位、定位、再定位！
像房地产业讲究位置、位置、位置一样，品牌定位的关键也是位置、位置、位置，只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置，这就是定位的第三个要点。
第三个要点：定位的根本是位置
品牌如果在顾客心智中没有占据一个稳固的位置，名字这个锚就钩不住东西，就会出现“走锚”现象。船舶因走锚而在水上乱漂是非常危险的。在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就相当于选择了一个有利的锚位，能为你提供最佳的避风条件。
但是，与地理上的位置不同，人类大脑中的这个位置必须有一个名称，不然就是不存在的。人类的记忆具有分类特征，即大脑会自动根据信息的属性进行整理、归类，并且这种功能会随着年龄的增长而衰退。类别的名称就是信息归类的标签，好比邮局的归类箱，要是找不到适合邮件的格子，信就无法送达。很显然，你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率，莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂钩。因此，里斯和特劳特把“有价值的位置”进一步明确，发展成“一词占领大脑”的理念，即：定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”。
一个定位确立之后，只要它所代表的属性对顾客还有足够的价值，就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。把你的钱堆在一个位置上，你垒得越高，势能就越强。
万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办？当然你就要重新定位。不过这时会有一个悖论：顾客心智一旦对你有了成见，就很难改变，大多数改变顾客观念的营销活动会以失败告终，而你能够从一个位置迁移到另一个位置，则说明原来你在那个位置上并没有真正扎下根来。很明显，解决这一矛盾的唯一办法是启用新品牌。
问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。柯达是什么？胶卷。这让柯达不管怎么努力向数字业务转型，总是难以摆脱亏损的阴影。里斯和特劳特多次建议柯达推出新品牌，柯达不听。太好了！要不是这些老牌厂商顽固不化，这个世界哪里会有新秀们表演的机会呢？
三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终，也是名字在作祟。史玉柱虽然舍不得抛弃“巨人”，但他把这个名字隐藏起来，跑到上海重新注册了健特（GIANT，英文巨人的音译）公司，通过打造脑白金而重新成为“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论，一些人主张像史玉柱那样“曲线救国”，但吴炳新说：“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢。”并强调：三株和史玉柱不同，实力还在，资金还很雄厚，三株的知名度没有问题，关键是美誉度有问题。问题就在这里，商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里，如果顾客把你放在一个不利的位置上，你干嘛赖着不走呢？
对大多数企业来说，并不存在重新定位的问题。它们的品牌还根本谈不上定位呢，虽然它们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。为什么大家都知道定位很重要，可运用起来却是如此地敷衍、随意呢？骨子里，大多数人并没有把定位当回事，他们认为战略才是最重要的，营销就是执行战略，他们把N多的时间和金钱投在4P和激励员工上，却不愿意花一丁点努力搞懂定位到底是什么。如果知道战略与定位其实是一件事，他们就不会被忽悠得忙于“执行”、“把信送给加西亚”了。看来，对于战略，我们也得来一番正本清源。
什么是战略
战略这个词被滥用的程度比定位有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，而且大师们相互辩驳，令人无所适从。战略这个在军事领域清晰、明确的概念，在商业领域的应用竟然成为一种混沌、模糊的艺术。做企业，你不仅要应付竞争者的挑战，还得承担被高人糊弄的代价！
当然，这些高人未必不是认真的，只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解，他们很少能像一个销售员那样对顾客、对竞争有着真切的感受。加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格—“目前世界上战略管理领域大佬级的牛人”—在其代表作《战略历程》中，描述了10个战略学派，真够复杂的，不用说，你的求知努力所收获的，对战略的认识不是更清晰而是更混乱了。在定位学派中，明茨伯格介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔·波特，一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。这并不奇怪，英国人托尼·格伦迪在《大师论战略》这本书里介绍了40位大师，甚至有他自己，却同样没有里斯和特劳特。大概在学者们看来，里斯和特劳特搞的是营销，而他们搞的是战略，战略能从营销里面学到的东西太少了。反过来，在另一个英国人所写的《大师论营销》一书中，迈克尔·波特等战略大师又现身了，似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗？
听听营销大师莱维特是怎么说的吧：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”“按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”
莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾，里斯和特劳特的一系列著作被忽视也是正常不过的事。
然而，没有任何一位战略大师能否认这一点：战略的绩效是由顾客决定的。且慢，有人会说战略的绩效是由执行决定的。这话听起来有理，可它的前提是：假设战略是英明的。事实上，差劲的战略远比糟糕的执行多得多，而且所有执行问题的根源往往出在战略上。因为战略能否取得成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。如果你的品牌没有在顾客的大脑里占据有利的位置，成为顾客在某一方面的优先选择，那你所做的一切选择和努力都会被证明是无效的，执行者会对无效的作为保持热情吗？反之，正确的战略契合顾客的认知，很快就会得到市场的积极响应，执行者受到鼓舞，于是，成功带来更多的成功。
因此，从顾客的角度来看，战略实际上可以分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在顾客心智基础上的战略就是打“人民战争”，得道多助，是成本最低、效率最高的企业经营方式。相反，脱离顾客心智的战略，战术上再怎么折腾，成功的希望也很渺茫，若有强劲对手就更加不妙了。
格兰仕于2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，而且其空调品牌也叫格兰仕，这与顾客心中的“微波炉大王”认知明显不符，其在消费者的心智中没有基础，格兰仕空调只好平淡地生存着，难以取得大的进步。
管理大师德鲁克曾经说过：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”顾客决定了企业是什么，那么，关于企业战略，事实上也只有一个正确而有效的定义：心智定位。如果说确实存在非心智的战略的话，那它也应该是从心智的战略中派生出来的。比如并购战略，什么样的并购是有效的呢？有助于加强你在消费者心智中的认知的并购，也就是并购你的竞争对手，才是有效的并购。而多元化的并购，大都以失败告终。
我们来看看特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，就是鲜明地建立品牌。”这里的“战略”一词可以直接换成“定位”。也就是说，战略的作用与目的，就是树立或加强你的品牌在消费者心智中的定位而已。你若对定位有真知灼见，也就不会在战略上犯错了。
定位是竞争性的概念。一个有价值的位置，如果已经被别的品牌牢牢占据，那么这个位置对你而言就是不存在的，别再在这个位置上浪费你的金钱，你应该另外找个空子，重新打造你的品牌。要是你的CEO一意孤行呢？传统战略会说，让我们做规划吧；战略规划做好了，传统营销会说，让我们看看怎样执行吧。定位论却会从一开始就说，NO，此路不通！科学的基本特征是形成其领域内独特的原理和一定条件下的预见性。定位论无疑使营销向成为科学迈进了一大步。
定位是战略的起点，也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略，它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统营销战争的区别所在，也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。
赶紧检视你的战略和定位吧，世界总是把最好的位置送给最先觉醒的人！
当前大部分国内甚至外资咨询公司在推导品牌价值定位时，都是简单的通过消费者（消费趋势，消费动机，目标市场细分，尚未满足的市场需求），竞争者（竞争品牌定位与形象；行业竞争品牌定位分组，竞争品牌的品牌传统及其演变过程，竞争品牌力的优势与弱势），企业资源（自身品牌目前定位与形象及其品牌资产，品牌定位的传统及其过去的品牌识别发展进程，自身品牌灵魂，自身品牌架构，自身品牌优势与劣势）的三维角度检索来建立；没有针对企业，行业的阶段发展状况和特殊性合理选取关键点及其推导路径来完成品牌识别价值的提炼。
其实当前企业市场营销与消费者需求存在三者关系，即管理需求的三个层次：
满足既有消费者需求
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开发新的潜在的消费需求，引导培育消费观念需求
调整需求（协调不规则需求，维持充分需求，降低过量需求水平，反对有害需求）
缺陷：
对比前面的三个关系，我们容易发现完全以消费者和行业竞争为导向的品牌定位模型，本身就是完全停留在满足消费者的需求层面上，没有起到真正的营造，挖掘，引导，开发新的消费需求作用；
三个不同导向纬度的条件性
其实真正的价值的推导必须不完全是从三个均衡角度来推导，必须站在不同行业的需要来找出三个纬度的其中的核心纬度；
A、以企业战略为导向的品牌推导
战略本身是指导企业发展的根本方向，对企业整体的行为和策略起到导航规范作用；
当前快消品行业大部分都停留在品牌同质化的竞争阶段，无法真正跳离固有的行业模式，而战略的导向正是站在行业之上的高度为企业品牌发展指导；起到真正的营造，挖掘，引导，开发新的消费需求作用；
B、以消费者为根本导向的推导
市场处于成长期或者成熟早期阶段，消费者需求正在处于逐步满足的过程中，目标市场正处于不断细分，还存在一定的空白需求；
但是伴随市场不断的发展，进入成熟后期阶段，市场处于饱和阶段，被细分的支离破碎；因此这时候再以消费者为导向的必然导致无法真正的引起开发消费者的潜伏需求，没法实现企业的持续生命力发展；
索尼就是不断通过技术的创新来引导开发需求。在成熟期的阶段走向新的品类发展，进入了品类导入期；
C、以行业直接竞争品牌或者产业替代竞争者对识别的占有角度来推导；
行业的导向其实本质上是竞争的导向，但是往往明确的竞争导向跟随容易导致忽略了消费者需求的根本中心；
竞争导向的定位模型一般合理根据行业的竞争结构来合理配置，完全竞争，垄断竞争，寡头竞争，纯粹垄断不同的竞争结构的需求导向是不一样的；
竞争导向无法跳离行业的根本，实现跨越式发展；
