要建立稳固的人脉，就必须提出一个有感召力的团队使命，并辅以清晰的目标和计划。想要在此领域取得成功，领导者必须：尽力满足来自不同文化背景的客户需求鼓励不同团队成员间的相互协作展现管理不同地区团队的能力同有别于自身的伙伴开展紧密协作有效领导由不同成员组成的团队学习其他文化背景下的业务方式在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队模块四：创新力领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在组织中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的支持。哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现：大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。倾听可以让你更了解对方真正的想法和需求，帮助自己提出有力的诉求。人对了，是公司对了的结果，而不是原因。受访者在10%的工作时间中采用超脱型管理风格，对该管理风格评分为2。这三种能力不是互不相干的，而是紧密结合，相互依存。成为一个卓越的管理者，必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程，其时间之久超出大多数人的想象。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。
领导者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。管理者必须定期自省，时时评估自己的表现。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路，这样才能不断精进，而不是过早地停止前进，放弃梦想。管理者如果能够掌握好这6个原则，一定能在危机处理之中游刃有余。最关键的，管理者要学会管理团队。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有少数人功成名就，大多数人都半途而废，不能充分发挥才能。可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。回顾自己的职业生涯和创业经历，孙振耀认为，作为职业人士，需要理解和思考是否适合企业、岗位和环境，但当成为创业者，这个世界就完全改变了。而生产类的项目，制度更重于德。作为一个高效的管理者，最困难的部分是向员工传达你的批评。你必须更能容忍反馈，必须更善于以理服人。雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说：“原来中国公司的四大部门，包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系，都不向中国公司汇报，这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决。员工吃药，最多解决病症的问题，病根是无法解决的。先解决公司的问题其次，1/2原则让我们找到问题的根源。我曾经最大的职业失败，就是没有任用好分支机构和业务模块的第一负责人。
什么是“1/2原则”当业务或员工身上出现问题的时候，首先一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题，这就是管理者处理问题的“1/2原则”。AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块) —— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这种信任由两部分组成：对你能力的信赖（你知道要做什么以及如何去做），对你品行的信赖（你的动机纯正，而且希望自己的下属业绩优异）。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的，因此管理团队也不仅仅是管理人。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。一个有效的办法是不要放过任何一次离职谈话，而不是简单地将它交给人资来处理。比如说，领导者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。科技。
