在我国第二阶段的企业转型中，就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今却很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马杀入网络，这就无疑蕴含了巨大的风险。而这千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业为例，据统计：2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪等等。正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问题。特别是当你进入一个全新的产业，而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。
总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。
点破转折点神话
有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪· 葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。
换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。
让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了？其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已有战略的调节手段。
为了成功，组织必须有一个强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。
这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。
但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99％都和组织战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。
战略通常是被视为某种神秘的远景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。
也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。但事实并非如此。几乎在所有的行业里面，都存在有战略差异的大量机会。经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略，有时坚持，有时放弃，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。
由此，我们可以知道：适时的放弃也是一种美。
