未来五至十年,是中国社会急剧转型的十年,表现在国家政策的变动频繁,以及与消费环境的急剧变化,导致处在中国的任何产业都将面临转型与发展的双重考验,将会有一批中型企业倒闭,或许倒闭潮会延后至十年以后发生,但这批企业无法逃脱被边缘化的宿命。提前探讨倒闭的成因,颇有裨益。
需要对选择的样本加以说明,为什么会选择中型企业,中型企业的标准又是什么?中型企业是指,年销售额大致界于50亿至150亿之间。行业不限,可以是B2B,也可以是B2C;属性不限,可以是民企或国营,或者是转型期的企业。另外,还需要排除创始人渎职犯罪等非战略因素。
四大成因如下:
1、战略转型失误。
改革开放前三十年发展起来的企业模式,也是构成当前许多中小型企业的竞争力基础的模式,在于非常符合中国二元经济结构的渠道优势,说白了,就是发扬以农村包围城市的革命传统。这是中国企业起步阶段的必然过程,可以说,第一拨中国企业的发展史,是在不断满足城市化进程的发展趋势的历史。快消业、家电业,包括后来的IT行业,莫不如是。
虽然中国的城市化进程仍在继续,但是随着行业成熟度的不断提升,竞争重心逐渐移至城市或城镇,并且,渠道纵深度不断完善,无论是外资企业,还是作为后进者的国产品牌,要在开荒者手中夺得尽可能多的份额,并非难事。
船大难掉头,虽说渠道属于企业下游,企业完全有自主权进行选择或优化,但渠道变革对任意一家企业而言,并非易事。与其坐吃山空,不如主动转型。但必须找到更高层次竞争的有效策略。如何在不断提升传统(尤其是地县农村)渠道贡献值的同时,采取一定的变革措施,让城市渠道更体现竞争力,这实际上不只是渠道层面的话题,它还将涉及到产品革新、宣传策略甚至是企业文化的重新梳理。变革离开系统,谈不上是变革,只是渠道层面的改良,避免不了产品边缘化、消费者远离的结局。
可以说,战略转型的阶段,也是企业最为虚弱的阶段,没有足够的资源储备,采取转型的动作只能是孤注一掷的冒险。鉴于大量企业系统能力的欠缺,战略转型这一体系化的动作,必然会把部分企业带向深渊。不过,变则通,转型是必然的,只是如何保证是稳健的变革,是头等大事。
2、体制改革不彻底。
这里主要针对改革开放前三十年的最后十年、由国企逐渐转变成民营的一部分企业。能够彻底洗底的不多。这类企业,我们会看到自上而下的决策体系的阴影长期存在,同时,又因为受到自下而上的市场竞争冲击,企业将长期处于两种力量相互冲突的混乱状态。
这类企业能生存多久,主要看底子。指望彻底的颠覆是非常困难的,会涉及诸如股权结构调整、领导班子意识统一等难题,每一道难题都需做好破釜沉舟的准备,但我们何尝看到过哪个国营转制的气概如虹?
因此,体制矛盾带来的两大缺陷,一是企业文化的老化(属于供不应求时代的过时玩意儿),二是市场嗅觉极其迟钝。这两点都是致命的。
3、管理体系失控。
这一成因可能主要针对部分的民营企业,野路子发家,看似正规化运营,但仅限于总部。考量一个企业体系的优劣,主要看远程控制力,比如分支机构的战斗力。大量的民营企业存在发展瓶颈,不是模式的问题,而是复制的问题,没有体系何来复制?
另外,体系的东西也并非单看一个层面,管理体系一样如此,它会牵扯至少相邻的上下两层内容。上面一层是意识形态的问题,民营意识形态的空心化是一个现象。对于大量土老板而言,管理体系可以照搬照学其它企业(能否用好当然是另一回事),但意识形态的复制更是难上加难,无法消化就无法复制。
管理体系没有执行时,它只是一纸空文。因此,管理班子贯彻好没有,决定了是画饼充饥的结果还是最终实现。上面说了,意识形态层面无法统一,也就是文化不到位,没有共识,除非分配制度做得异常工整、并且监督体系保证每个人无异心,但这往往是做不到的,因为成本太高。
所以,管理体系形同虚设,再正常不过了。
4、行业趋势把握失误。
我把这一点看成是竞争失误的高级阶段,因为有大量企业还等不及犯这个错误就先倒下了。假如以上问题均能一一化解,剩下的就是如何长期保持竞争力的问题了。就像微软当前在思考的问题一样,云时代的到来,如何面对Google的威胁。
领导者的眼界至关重要,除了本行业的前瞻把握,更重要的是关联行业的发展态势,往往颠覆行业格局的不是直线所见的道路上的新事物,而是突然从斜线冲杀出来的甚至还不一定具有实体的因素。
因此,这一方面属于小概率事件,但还是存在一定可能性。