对大多数中小企业来说，战略联盟是保障其资源供应以维持生存发展的重要依托，应积极加入一些有实力、有前景的战略联盟。在进入联盟的准备上，一方面是优化重组自身资源禀赋，提高竞争力以获得更好的系统地位，占据优势环节。另一方面，时机的选择也很重要，中小企业最好在战略联盟已发展到一定程度，成员与关系都有一定数量的情况下加入，这样可以规避风险，也较好的利用系统中大量的外部效用。对有实力的大企业来说，往往不会过分依赖单一联盟，一方面围绕自身价值链可以组织一个稳定高效的战略联盟，另一方面在不同形势下，结合自身战略目标可以加入不同战略联盟为企业长远发展谋利。
在具体构建战略联盟与参与联盟运作的过程中，企业应有系统的思考。
在选择伙伴的过程中，首先要做好自身条件的改善以获得更强的谈判力。具体有再造业务流程、重构组织结构，更新经营观念等。选择战略伙伴时要考虑必要性、互惠性、效率性、稳定性和合法性。有学者提出联盟伙伴选择的3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺。简单的说，兼容性是合作的前提，能力是合作的意义所在，承诺是合作成功的保证。第二步的工作是相互需求的协商，即联盟协议的确认，正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行；能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费；信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，愿意做出超过契约所期望的事，并且不期望因此而得到优先或额外回报。当联盟建立起来后，企业要加强面向合作的管理，体现为信任的建立和维护以及冲突的管理。而要使战略联盟作为一个有机的系统能够不断发展，充分的反馈与确保各方利益的持续管理是必不可少的。只有联盟参与者愿意为联盟发展不断努力，包括资源的投入，战略的倾斜；同时战略联盟能给参与的企业带来大量外部效应和资源上的收益，才能够使战略联盟不断发展壮大。
