显然，大家都明白文化的重要性。然而，当企业试图推动转型时，文化总被排在关注的重点之外。调研表明：试图开展业务转型或运营转型的企业普遍对文化重视不够，企业文化通常都扮演转型举措出错后的补救方法，甚至完全被忽略。作为转型工具，文化的作用并未得到充分发挥，大量的转型举措由于员工认为转型与企业文化相左而失败。
博斯公司以网络问卷形式开展了“2013全球文化及转型管理调研”，收到2219位调研对象的回复，参与者来自全球各行业的不同职位。
在那些表示转型举措并未被采纳且没有取得持续成果的调研对象中，只有24%的人认为企业在推行转型期间发挥了现有文化的影响和推动作用，只有35%的人认为企业试图运用员工的自豪感和情感承诺这些文化因素。相反，在已经取得成功的转型项目中，文化因素发挥了双倍作用。在那些表示转型举措被公司采纳且取得持续成果的调研对象中，70%的人认为企业运用了员工的自豪感和情感承诺，56%认为企业发挥了现有文化的影响和推动作用。
许多企业对文化重要性的认识以及真正对文化的关注程度是不一致的。所有员工中，只有一半认为他们的领导在日常运营中把文化作为重点。更少的员工（45%）认为企业进行了有效的文化管理。96%的调研对象认为需要对文化进行部分调整，51%认为需要全面调整所在企业的文化。
多数的业务转型都会涉及哈佛商学院约翰·科特（JohnKotter）教授最早提出的“经典八步”。实际上，许多转型项目都过分强调他提出的两大转型工具：沟通和领导团队。
在“经典八步”中，文化被排在最后，只能在新举措稳定且产生价值后才对文化加以调整。然而，根据博斯公司的调研数据，通常文化在转型中会被完全忽视！
需要重新考虑这些转型重点。但并不是要贬低整体诊断、组织设计、绩效管理、衡量标准、激励方案等传统的转型工具。针对不同的转型举措，这些转型工具可能都很重要。只是，更全面的转型举措应以文化为引导，充分利用组织的文化优势，同时尽量降低文化劣势的影响，转型项目的成功几率将因此大幅提高。
如果以文化引领转型或试图开展文化转型，企业需要运用一些工具。一些最重要的转型工具如下：
●文化诊断：以文化引领转型或开展文化转型前，你需要了解企业文化的优劣势。有效运用优势，可以为转型举措蓄势，克服相关障碍。
●“少数几项关键行为”：制定少数几项明确的行为转型目标，我们称之为“少数几项关键行为”。这些非常重要，能让员工了解具体需要调整哪些关键行为。通过关注少数关键行为，能够避免员工因为无所适从而不作任何调整；否则，员工只会希望新要求赶快消失。
●员工自豪感和情感承诺：当士气低落时，已经成功的转型项目也会急转直下。企业必须找到方法让员工制定更宏伟的目标，例如客户利益、达到标杆所产生的满足感等。
●非正式的员工网络和激励因素：以文化引领的转型可能先从高层入手，但应该在各个层级加以巩固。由高管或经理以外的同级别的员工说明转型的益处会非常有效，员工将改进行为并在无人监督的情况下仍能保持转型。
●企业的成长故事：我们的企业是如何发展的？在那些拥有鲜明的组织文化的企业，通常都有广为流传的故事能够回答这个问题。这些故事通常都能显示领导者的勇气和胆识或讲述了公司历史上的一些关键时刻。这些故事可以培养员工的自豪感，自然而然地推动员工改进自己的行为。
需要强调的是，文化并不是成功开展企业转型的捷径。以文化引领的转型的严密程度不亚于传统的转型，所需要的时间和精力是相同的。以文化引领的转型需要先制定一套完善的根本性的转型目标和原则，明确各项重点。
如何善用员工的力量
非正式的员工网络可充分发扬员工的自豪感与情感。为了有效利用这些网络，公司可指定“自豪感建立者”，应选择备受尊敬且拥有领导能力的中层或一线经理，从而显著提高同事的工作热情。他们在转型过程中需要阐明各项工作与组织总体目标之间的联系，鼓励同事与直接下属采取新的行为方式，努力达到新的要求，采取创新方式来完成目标，并在公司中充分发扬这些创新实践与理念。
自豪感建立者采取的措施取决于公司的转型计划及其受众。通常而言，创新的策略能发挥更大的作用。例如，一家全球技术企业选出约2000名自豪感建立者，重点发扬公司的独特文化，协力将高层指示转化为行动。各地区采取不同的举措。亚洲的自豪感建立者通过有奖竞答，帮助员工了解公司资产与文化优势。在欧洲，自豪感建立者组织了摄影大赛，展示公司最看重的文化特征。另外，公司还开展了全球范围的竞赛，鼓励高层领导及全体员工拍摄关于公司文化的视频，并阐释如何在日常工作中发扬公司文化（由员工对视频进行投票）。
在不到一年的时间里，这些措施使员工参与度提高约12%。与公司绩效密切相关的诸多领域也得到明显改进，包括产品质量、市场份额与收入增长等。
