一、踩准行业整合曲线
犹如人的脉搏，行业处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。行业的周期性波动，历史上和现实中已经摧毁了不少的企业战略规划，那些经历过数轮周期，并能借助周期壮大的企业战略规划，他们均有一个伟大之处，就是在赶在经济大幅衰退前收缩，在经济回暖前扩张。用简单的话讲，就是他们比竞争对手更加懂得产业整合周期的内涵，具备要素组合的并购战略思维。但在实际竞争中，对于产业整合周期却并不容易把握。
科尔尼通过长期对全球范围内并购行为的研究，发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展。根据研究结果，科尔尼将一个产业整合周期划分为四个阶段，分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、及联盟阶段。一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断兼并和收购直到达到饱和，并在周期的最后阶段呈现联盟的形式，而这个周期通常需要20年。其中，各阶段的特点和驱动因素主要是：
起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或解除行政管制的行业、及初创企业战略规划，如生物制药、电子商务、能源、文化传媒等行业。处于这一阶段的企业战略规划，往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技术创新和市场开拓，来增强企业战略规划的关键资源能力以提高竞争壁垒。重要的是，企业战略规划还应该关注自身并购能力成长的基础。
积累阶段是产业变迁的第二个阶段，这一阶段的行业步入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业战略规划发展策略通常是内生和并购并举以实现规模经济，获得行业的领导地位，这一阶段通常需要持续约5年的时间。在这一阶段，并购将成为必需，企业战略规划需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业战略规划的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业战略规划往往成为被下一阶段被并购对象。如家电连锁零售行业，国美、苏宁、大中、及永乐等企业战略规划不同的命运轨迹。
集中阶段是行业整合的第三阶段，企业战略规划已经通过收购达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，需要通过并购来重塑盈利模式、业务系统、及自由现金流结构，这些活动使产业并购呈线性增长。与此同时，基于自身的战略选择，企业战略规划还会对于的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。这一阶段，如2013年以后的中国互联网产业，腾讯对搜索和电商的处置方式。
联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业战略规划已经占据市场70%以上的份额，竞争已成均势，价值链上的每一层次都形成了联盟。由于增长变得比较艰难，在成熟行业中找到核心业务扩展的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。
企业战略规划长期发展能否成功最主要的还是取决于是否能和行业整合曲线同步发展。反观美国过往的六次并购浪潮中，GE等大型企业战略规划无不是通过将要素的重组整合，从而创造了更大价值，并沿着行业整合曲线不断壮大，像spinoff、Buyout以及私有化等并购方式，在国外已经盛行多年。与美国相比，中国企业战略规划大多处于规模化的积累阶段、或集中阶段。在这一阶段，企业战略规划无论是通过横向并购进一步扩大规模优势；还是通过并购扩大业务范围、创造新的利润来源；抑或是通过跨行业收购来在不断发展的产业结构中重新定位自己，企业战略规划都需要认清自身所处的行业在合并曲线上的位置，应该更多关注自身并购能力的成长。
二、提升并购能力
相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。同时，作为中国并购市场的主力军，上市公司无论是出于业绩还是市值、概念等动因，以上市公司为核心的产业并购亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。
一个成功的并购就必须对企业战略规划的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业战略规划并购决策提供支持。并购作为企业战略规划的战略选择，企业战略规划不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。因此，笔者将从并购团队、并购资金、战略整合的角度来解读、观察企业战略规划并购能力的成长。
