埃森哲在对来自8个国家的6000名消费者的调查中发现，大部分受访者认为零售商提高购物体验的首要任务是将实体店、网络和移动端整合在一起;消费者在实体店购物时希望得到满足的最基本要求为：正确的产品、合理的价格和轻松的购物体验。要想吸引这些顾客，并且在瞬息万变、竞争激烈的环境中取得成功，零售商必须依照这些要求改变经营策略，必须成为无缝零售商。在未来，零售商需要和消费者紧密联系在一起。通过市场营销、商品推销、供应链和渠道团队、人才和指标重塑运营模式，通过新途径将孤立的功能和角色连接起来。
零售商如何内部重组来满足消费者日益提高的要求，同时又不会增加成本和复杂性?可以明确的是，在组织架构转型过程中，没有适用于所有零售商的万能方法。每个零售商实现无缝化的方式都不尽相同，有的更快，有的更顺畅，而有的更为大胆，还没有哪个零售商能够在各个方面都实现无缝零售。更明确的是，持续为每一位消费者在任一时间、任一渠道提供个性化品牌体验是无缝零售的制胜法宝。无缝化是全新的顾客体验、全新的运营、全新的平台和合作。零售商必须做到：
定制：了解不同情境和渠道下的消费者
互连：一体化运营，保持与客户交流的一致性
整合：打造标准化IT平台，整合不同数据源
协作：推进合作，强化客户价值主张
顾客体验即是一切
零售商仅仅认同消费者比以往任何时候都拥有更大权力是不够的，对顾客体验的重视程度绝不能低于对产品和定价的关注，还必须在关注个性化、相关性和不同顾客体验的领域做出实质性的运营改革。拥有合适的产品和合理的定价是取得成功的前提，但是，产生区别的真正根源将是顾客体验。
作为强调顾客体验必不可少的两个要素，市场营销和商品推销必须向不间断的消费者展示一个具有凝聚力的品牌。这就要求零售商高度重视通过现有渠道和新渠道开展始终如一的品牌宣传，时刻放眼大局。但是，市场营销不能就此止步。品牌展示必须大胆、清晰、始终与顾客保持联系，并能响应顾客在日常生活中发出的呼声。除了传统的印刷品和传单等载体之外，还要关注不断发展的网络、手机和社交媒介。Forrester研究公司估计，当今市场潜力为60亿美元的社交、电子邮件和手机营销市场，在3年内将激增到160亿美元。
通过所有渠道与顾客建立持续的品牌互动需要具备新的能力，包括熟练掌握尖端互动技术和对顾客的互动迅速做出大规模感知、评价和反应的能力。此外，要取得成功还需要更高水平的合作，并让所有直面顾客的团队在不间断顾客体验上达到同步，在网络渠道和实体店皆应如此。
1.商品推销与顾客倡导要相结合
未来的商品推销必然是通过个性化和点对点的方式引导顾客找到其想要购买的商品，无论从零售商还是顾客的角度来看都没有“缝隙”。这就意味着要用顾客代言取代以产品为中心，在所有渠道一如既往地为顾客提供合理的价格、品类和促销，还有消费者体验。此外，消费者和产品开发必须步调一致，并公开每一轮商品推销策略。
零售商必须把消费者体验洞察和商品推销策略结合起来作为核心竞争力。消费者洞察数据是维系消费者体验功能的黏合剂。如果没有以数据为基础的消费者洞察，零售商不可能提供真实高效的消费者体验。要真正理解并提供正确的消费者体验，消费者洞察团队必须加强与商品推销团队的合作。这种合作能减少孤立的观点，便于在决策时整合不同观点。这种变化必将影响现有的领导模式和跨职能组织架构。
零售商需要逐渐考虑创建消费者体验部门。消费者体验部门可能会以不同的形式组成。一种是消费者体验团队作为市场营销部门的一部分，从那里对门店施加影响。另一种是将消费者体验团队划入商品推销部门，赋予其同等的发言权。或者，消费者体验团队的成员被分散派遣到各个购买团队。
2.与顾客建立亲密的私人联系
通过满足顾客需求实现高级顾客体验将最终意味着大众营销媒介的衰落和具有高度针对性的微促销的崛起。埃森哲近期的消费者调查报告支持了这一观点。调查结果显示，88%的顾客愿意或者一定会使用发送到他们手机上的实时订制优惠券。其中38%的顾客表示他们肯定会使用这些优惠券，并希望他们钟爱的零售商能尽快提供这类促销;此外，几乎所有受访消费者都希望店内和网络促销同步。随着零售商运营的日趋无缝化，至关重要的实时个性化服务和促销，配之以合适的产品，必将成为常态。
3.反思支持功能，发动创新引擎
要想重塑运营模式，零售商需要专门的支持功能和新的能力来释放潜力，为企业注入创新力。有些战术领域必须被赋予全新的意义，并且在无缝化的企业内部得到发展。比如，零售数据管理，包括主数据管理和内容管理，对获取跨功能的整理好的数据和普通数据起着关键作用。而强大的分析能力对产生可付诸行动的洞察以实现更快更好的决策至关重要。
由于创新程度不及电商，传统零售商可以利用这个机会重新定向闲置的资源来支持战略性创新议程。一种方法是强化并重新定向内部或外部的执行功能，建立创新实验室，推出突破性的项目和产品。外包商品功能可以挪出资金用作创新投资。
不同团队间的传统渠道界限已不复存在
目前，许多零售商的独立市场营销、商品推销和供应链团队都只注重单一渠道。零售商在为无缝未来做准备时，必须把打破渠道界限提上日程。关键是通过确定零售商运营战略改革的正确开端，在功能整合和创建新网络业务需求这两者之间找到平衡。说到底，这些团队必须联合起来为整个企业服务。目标是成为工作和成本效率更高的无缝零售企业，破除陈旧的内部各自独立的仓筒式结构，实现与顾客的跨渠道接轨。
毫无疑问，这是一次重大的转型变革。它将涉及所有种类产品的所有权，并且最终扩展到跨越所有渠道的顾客和产品整体损益责任。监管、指导、技术和能力都须从头创建或是彻底重建。领导和企业层面的变革也会上演，上至各执行官，下至基层店员。
好消息是这些变革都有可能实现，并且能带来回报。事实上，一些零售业的先锋已经在这一领域取得进展。例如，梅西百货近期任命了一位全渠道主管，负责整合实体店、网络和手机渠道。这一行动说明该零售商寻求实现运营方式与顾客购物方式的接轨。史泰博(Staples)已经准备好统一领导其在美国的零售业务和Staples.com网购业务。此外，苹果公司已经实现了单一P&L的经营模式。在英国，John Lewis百货公司利用单一报表功能整合了网络和实体店业务，强化了其为顾客提供跨渠道选择和“点击-收货”服务的能力，并已经取得显著成效。2011至2012年间，报告显示John Lewis百货公司的销售额增长了8.7%，达到44亿英镑。
传统零售团队需要探索不同的组织架构模式才能为顾客提供他们想要的无缝体验。没有一个“标准”答案，可能的组织架构模式如表所示：
店员和门店的新角色
消费者在不同渠道中转换来完成购物。即使在一个多渠道并存的环境下，实体店的作用依然十分重要。埃森哲的“无缝零售调查”显示，89% 的受访者认为实体店是购买商品最便捷的零售渠道。在前行过程中，要认识到无缝零售运营需要门店店员同时扮演两个不同的角色。零售商需要店员能够正确把握直面顾客和完成销售两项技能。而每一种技能在以新的方式连接网络和店内环境方面有着特殊的作用。
1.通过超级店员赢得回头客
要实现无缝运营，直面顾客的店员必须成为日趋重要的顾客体验的一线服务人员,必须了解顾客、产品、价格和促销，运用技术工具收集和分享信息，以满足顾客的需求，并且与他们的愿望联系在一起。在实体店内外能够将技术、移动服务、顾客和产品知识有机结合，是这类店员的核心能力。店员实际上成为跨渠道顾客的服务大使。这种转变能够帮助零售商最大限度地吸引顾客，即店内购物者转变成网络购物者，而当网络购物者来到实体店后，他们还想再次光临。
为了打造具有竞争力、可以与跨渠道顾客产生共鸣的店内体验，John Lewis百货公司在2012年试行了为期6周的虚拟时尚镜像。这一新型工具能够帮助顾客“试穿”外套，并且推荐可以与之搭配的服装，无需顾客翻看货架。店员协助顾客完成这一体验，顾客可以通过店内的一体机在店内或网上完成购买。67% 的参与者表示他们十分享受这种体验。
欧洲零售业巨头乐购(Tesco)旗下的韩国连锁超市Home Plus早在2011年就在韩国的地铁站内推出了一种新型的电子虚拟超市。顾客在等地铁时可像逛实体店一样浏览所售的商品，然后使用手机扫描下所选择商品并通过手机在网上进行结算，超市会将所购产品按时送到家中。统一超商旗下的7-11便利店推出直接以手机扫描二维码的商品杂志，让消费者可以买到实体店面没有陈列的商品，而7-11的网店7net不但整合了全台湾近5000家门市来提供服务，也整合了统一集团旗下的关系企业，企图将7net塑造成虚拟的购物百货。此外统一超商也在台湾阪急百货摆放了一面二维码商品墙，方便民众在等车的时候直接用手机扫描二维码进行购买，隔天就可以到家附近的7-11提货付现。沃尔玛推出的“Scan & Go”(扫描即得)项目是零售商运用技术工具为顾客提供购物体验新主导权的又一个例子。购物时，顾客可以使用iPhone手机扫描商品并放进购物袋，然后通过自助通道快速而便捷地进行结算。随着零售商提供类似的服务，将来店员必须更加善于协助顾客使用自己的各类移动终端。
要提供这样的购物体验，零售商必须重新培训并适当激励他们的店员。不断开展新的培训项目势在必行。售货员不但要了解不同渠道的产品和促销活动，他们还将接受使用高级顾客体验工具的培训。无缝零售企业必须采取及时的培训，需要在店员与顾客见面之前开展相关培训，并在培训中使用最新的移动工具。要做到这一点，零售商需要动态、低成本和高效的培训方式。根据摩托罗拉公司近期的一份“假日购物研究报告”，47% 的购买者认为当店员使用技术工具获取产品信息时他们可以得到更好的购物体验，而更好的购物体验往往可以转化成更好的购买体验。
2.让实体店成为运营中心
售货员需要为店内顾客提供高端购物体验的同时，还要满足那些从来不在店内购物的消费者需求。这不仅仅是一种重要的运营模式转变，还是一种文化转型，门店和店员必须像对待品牌最忠实的顾客那样认真应对每一个网上订单。
要实现这一点，一个重要的步骤是把商店转变成运营中心。这就要求店员更快地为不间断顾客提供他们想要的东西，更及时地处理订单。把商店看做是运营中心可以让顾客获得梦寐以求的即时服务，因为从遥远的分销中心运送商品往往曲折且昂贵。这种转变可以实现更以消费者为中心，更好的、更有利的订单履行。
为促进这一转变，零售商必须定义另一类售货员，该类售货员有别于与前面提到的顾客体验大使。他们并不参与“销售”，而根据订单提货、包装、发货，与分销中心工作人员的任务一样。成衣零售商Zara的运营方式与此类似。在Zara，售货员要花费大量的时间从事与物流相关的事务。这一转变意味着零售商必须重新审视店铺管理、人才储备、区别管理员工。各个级别和部门的领导层也要转型，以便对这些新的岗位分工进行有效管理。
事实证明，这是行之有效的转变。梅西百货和Nordstrom零售商就在利用实体店支持网络订单服务。
弹性供应链革命
零售供应链是零售企业的生命线，需要在正确的时间把正确的产品运送到正确的商店、分销中心和顾客。供应链和库存管理的变革是履行无缝零售承诺的关键。
1.创建可见性、强制动态订单履行
正如单渠道团队在为跨渠道顾客提供服务时会出现盲点，只关注业务某一个领域的供应链也是如此。零售商必须从企业层面对库存进行管理，包括商店、供应商和其他合作伙伴在内的所有供应链节点必须通力合作，提高产品的库存可见性、有货率、收益率和交付速度。
这一整合对零售商来说十分重要，因为它对帮助零售商满足不间断顾客对库存可见度的预期方面起到至关重要的作用。
在埃森哲开展的“无缝零售消费者调查”中，当被问及“来实体店之前需要掌握的最重要的信息是什么”时，66%的受访者选择了产品库存信息。简而言之，当顾客想买某样商品时，零售商必须保证他们有货可供。对库存现货的单一审视意味着起决定作用的是企业层面的库存控制权而非地区库存控制权。现有的供应链机构必须转化成单一供应链团队，包括订单履行数字中心、门店订单履行和企业预见能力。用共同的团队和流程来改善碎片化问题。
“零售系统研究”最近开展的一项调查显示，80%的大型零售商把实体店和网络运营的库存分享作为当务之急，尽管许多零售商还未能完成这一任务。要做到这一点，同时利用流畅的供应链作出高收益的决策，需要以专业化的团队和能力对库存数据和跨渠道经营进行分析和优化。
2.加强退货管理
顾客从一个渠道购买产品，然后希望通过另一个渠道退货，这种现象变得越来越普遍。埃森哲的调查数据显示，大部分消费者都会找出最低廉的退货方法，尽管可能不如其他方式便捷。因此，零售机构必须对退货进行更加全面的管理，退货管理必须成为商店、分销中心和客服中心所有直面顾客员工的核心能力。
零售商必须同等看待双向运送产品的供应链。这就要求退货与顾客行为接轨，在让顾客满意的同时维护收益率。不过，这项工作具有相当大的挑战性，因为当今的退货管理十分繁复。现在，零售商必须应对的恶意、不当和多渠道退货，以及比以往任何时候都要高的欺诈风险。仅2012年，零售商遭受退货欺诈的损失就高达89亿美元。面对这种复杂的形势，零售商必须考虑如何让退货程序实现标准化、简单化，让退货变得“无损失”和“有收益”。
对售货员进行这一领域的培训十分必要。与此同时，领导者还必须负责制定多渠道退货度量和动机的劳务管理对策。他们还必须在日程安排和工作能力方面有更好的表现。随着核心工艺、科技和技术的日新月异，退货管理可能成为忠实顾客和附加值的来源。
新现状的衡量指标
激励必然会影响行为变化。随着零售企业向无缝化演进，传统的衡量指标也必须进行变革。这既包括零售商对其整体表现的追踪和外部评价，也包括公司如何进行内部衡量，从而最终改变行为方式。从这两个层面上改变衡量指标对成为真正的无缝零售商有着关键作用。
从宏观层面来看，现有的衡量指标，例如单店销售额，在短时间内不会被取消，但是它们必须如实反映运营现状。单店销售额要反映整体的销售增长幅度，包括店内和在线购买。零售商要引进公司单客销售额概念，与传统的单店销售额一同使用。要测量线上和线下的总体业绩。这种转变十分必要，因为顾客会通过所有渠道购买产品，必须依据企业的单客销售额对零售商进行衡量、奖赏和激励。
从微观层面变革测量和度量标准，对于减少妨碍无缝零售的潜在功能失调行为同样必不可少。零售商必须激励不同的部门和职能单位以无缝化的心态从事运营活动，让激励机制与衡量指标接轨。比如说，如果商店或者售货员不能从网上购物中获得奖励，他们就没有动力优先处理网上订单，顾客体验就会大打折扣。
一些零售商正在进行改革，以应对此类挑战。比如，Nordstrom意识到，组建一支围绕单客销售额的跨渠道团队，比培养为单渠道业绩相互竞争的氛围更重要。这种对门店通过其他渠道促成销售的奖励将继续发挥重要作用。如果零售商想继续依靠门店解决网络订单脱销的问题，他们就必须从全渠道的视角审视顾客价值和相关奖励。
在未来的几年里，顾客需求会以我们目前无法想象的方式发展演变。用适合自己的节奏一步一个脚印地建立无缝零售组织，消除单一渠道的局限性，提供不间断顾客体验。只有这种转型方式才能让零售商在竞争中幸存并蓬勃发展，通过变革重塑零售业。
