·对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足
·对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足
·制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。
一个大脑的局限性
传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。
在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个貌似正常的荒谬之处：
·少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑
·决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区
·企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知
传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助(请注意，这很重要)少数人共同完成战略的制订。
事实上，在很多企业里，战略如何成为各部门的具体工作项目很难掌握。
决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区
在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是经验的、感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。
企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知
制定战略时，你必须做一些基础判断：如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应；消费者会不会对我们的广告做正面反应；或者优先发展员工技能的政策会不会使我们的综合优势加强等等。
对一个企业来讲它的重要假设只会有几个，比如英特尔最重要的假设是：
·未来5-10年世界上仍以PC为主流，因此每个PC都会配芯片。
·CRYIX等企业的价格杠杆无法撼动英特尔多年成功的上下游联盟与品牌效应，CB·摩尔定律会继续有效。
·电脑降价趋势不会太陡。
对于英特尔来说：如果网络计算机(NC)成为主流；或者CRYIX撼动了英特尔芯片与PC厂商的联盟；或者电脑降价太厉害；或者电脑厂商无法消化CRYIX与英特尔的差价(当然是指在竞争面前)，都会使英特尔的现行运作受到极大的影响。
这些重要的假设成为了企业制定战略、对抗不确定性因素的重要手段。
问题在于，企业在生机勃勃的创业期后，常常会堆积出一些荒谬的假设：
福特：顾客只需黑色车。
苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一勺羹。
施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。
柯达：柯达就是胶卷和照相机(这差点让它失去数码相机市场)。
日本：我们可以把美国买下来，并可以取代美国。
印尼华侨：我们通过出口大米，左右了印尼的经济命脉。
印度：我们用软件提升国家竞争力……
这些错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下展开运作。使企业的方向和它的目标南辕北辙！
