组织扁平化的提法并不新鲜，但在互联网模式下，该概念被提及的次数越来越多，并非这一形式是仙丹妙药，而是应外部环境急剧变化的必然结果，从职能式组织结构到事业部式，以及矩阵式结构，组织在不断往下压缩，决策半径越来越短，我们在近几年的企业组织演进中发现，多余层级的去除成了组织变革的第一任务。以往一家上千人的企业中，组织层级少说会有六至七层，而现在在极端的情况下，其组织结构就只有两层，这在以管理幅度4～7人为合适的传统结构理论中，是难以想象的，大家把这一现象归结为互联网思维下的结构变迁。
中间层级被取消了，一切似乎变得简单了，过程中你不再需要为了请示某项资源而找上十几位领导去签字盖章，为了一个项目做与不做等待十天半个月，企业的快速反应与灵敏性得到空前发挥，我们可以想象在这样的结构下，组织的业务推进速度很可能成几何倍增长，而应对外部环境的变化而来的调整也更为机动与灵活，组织的存活变得轻而易举，道理很简单，但真正能做到这一点的企业却不并不多，现实中的变革比想象中的难上无数倍。
李先生的企业是一家二十几人的小微设备制造商，组织从上至下是总经理、主管到员工最多三层，细分行业中无大型龙头型企业，风险与机会并存，按道理说象这样的企业在产品实现、决策半径上都应该趋向于敏捷而快速，但事实是，我们发现企业的产品实现周期非常长，新产品从立项到最终的交付两至三个月，而老产品大约也至两个月以上，基于不断的新客户开发为主的设备销售的特点，这样的推进速度使企业经营困难重重，一是单量不足，二是有单做不出。比如现实的解决办法是先找出影响整个生产周期的真实原因，同时扩大订单信息量。
打开李先生企业的组织结构来看，李先生共计划了13个部门，平均每个部门两至三人，有些部门还是空缺，但要取消这些虚设的部门李先生却是难以接受的。当我们进一步从流程上去观察时发现，在李先生企业中，以往产品的生产非常粗放，每一个环节的工作标准缺失，岗位员工在形成工作结果的同时也在制造问题和麻烦，这些问题与麻烦不断的往下积累，产品在研发环节没解决，推到生产环节，生产环节没解决推到售后环节，层层累积，最后的结果就是一个产品从研发到交付，回款周期非常长，企业经营难保不出问题。
针对这一情况，最好的办法就是建立工作标准，而这时企业最深层次的问题浮出了水平，我们发现在一个粗放式的企业中，创业者会从一个极端跳到另一个极端，要么放羊，无管理，要么事事都爱插手，流程的每一个环节都要界入与参与，一位员工干活，另一位监督，再找一位来监督那位监督的员工，这种思维模式在创业者头脑中根深蒂固，很难打破，所以你常常会发现，学习了互联网思维的企业家，回去兴奋的把自己的组织结构的中间层级都取消了，第二天又多出比以往两倍的层级，而这些岗位的位置非常尴尬，他们是在组织结构图上找不到自己位置的隐形岗位。
接着说李先生，在李先生企业的变革过程中，我们发现了几个典型的问题：
第一、管理者的存在感缺失危机。组织扁平后与流程的顺畅成正比，流程顺畅背后的逻辑是一切都以标准和要求为准而非由人去判断干预，所以以往车水马龙等着排队签字的情形没有了，很可能导致管理者门可罗雀，仿佛一下失业了一般，这是管理者不肯放弃签那些无用的字的原因之一。
第二、管理者权威感丧失的危机。组织扁平后，流程的推进使权限下放，人人都可能成为管理者，成为技术指标的制定专家，而这在创业时期获得某些成就感的企业家，需要自动走下某一领域（财务、技术、营销等）权威的神龛，不去证明自己在某一领域比下属更为高明是一件难以忍受的事。
第三、管理者对员工信任感建立的危机。其实在大量的案例中我们发现，效率差的企业往往是信任危机未能得到很好的处理的企业，无论企业处于什么样的结构，如果内部缺少信任，则辅助与监督岗的人员会陡增，而效率也会相应下降，我们知道真正的责任是对自我的负责，而依靠监督而产生的责任都只能是暂时性的，换句话说单纯强调制度契约为主的企业，其效率是最低的。
所以，传统企业转型，第一重障碍在于创业者本身是否能自我逾越，它动了创业者在企业中的中心化、权威化、至高无上的优越感，是否愿意自愿交出这一奶酪，是打造具有快速反应的团队的根本动因。敏捷快速的团队反应能力来自于团队内部的默契而非时时的干预。创业者本人能越快跨越自我屏障就越容易带领企业找到现实环境中企业最根本的生存之道。
