“竞争战略之父”、哈佛大学教授迈克尔·波特指出，竞争策略的本质就是创造别人无可取代的地位。企业要想在激烈的商战中脱颖而出，必须形成独特的竞争优势，否则极易被竞争者所替代。
波特认为，要建立企业的竞争优势，有三种可以遵循的竞争战略：1. 总成本领先战略；2. 差异化战略；3.专一化战略。三种战略需要企业在成本控制、产品和服务的差异化、主攻市场等方面进行重新定位，找到与自身资源和能力最为匹配的结合点，形成自己的优势。
如果我们把企业的价值链和战略环节进行简化，分为产品研发、营销与服务、商业模式等几部分，那么企业要立于不败之地就需要在至少其中之一的方面获得领先于竞争对手的优势，才可能成功。三家中国企业在相关领域的探索为我们带来了有益的启示。
产品研发
在高技术行业，如IT 和互联网，产品研发的领先往往能奠定企业巨大的竞争优势，如PC时代英特尔在处理器芯片上的领先、苹果在移动智能时代推出的划时代产品iPhone 等。其实，在一些领域，中国企业也已经逐渐在产品研发上获得领先优势，甚至成为行业的隐形冠军。
如来自广东潮安的万士达汽车用品有限公司，他们研制的轮胎自补剂由于配方独特，补胎漏气效果超越竞争对手，而成为行业内的领军企业，与国际老牌企业相比，其产品同样可与之竞争。据董事长庄汉明的介绍，他的团队研发的轮胎自补剂在补破洞的直径、防冻温度等方面，都达到甚至超过了国际先进水平，“与国际品牌产品对比，他们的产品只能补到几毫米，我们的产品可以达到十几甚至几十毫米；国际普遍的防冻标准是零下25~ 零下30 度，我们的可以达到零下40 度。所以国外的客户看到也很惊讶。”
庄汉明的企业能在轮胎自补剂这个细分产品做到极致，得益于他在研发上的坚持。由于早年代 理的自补剂产品在补胎能力、抗腐蚀性、稳定性等方面缺陷严重，而他又认准轮胎自补剂这一行业市场需求量大，庄汉明决定自己组建研发团队进行攻关。他集合了技术员、工程师、化学老师、科研机构、精细化工领域专家等一批专业人士，共同研发。在接近两年时间内做了上百次试验，付出很大代价后，庄汉明终于研发成功在性能上更胜一筹的新一代自补剂配方。
有了独一无二的自补剂产品配方，庄汉明有底气从销售“价格”到销售“价值”，“去年我的产品已经实现第六次提价，经销商也能够适应我的调价节奏，因为我的产品特点突出，物有所值，供应商愿意卖我的货。”庄汉明介绍说。
产品的竞争优势并不一定要拔得技术上的头筹，高性价比、高定制性等差异化产品同样可能获得成功。北京欧德巴斯洗车设备有限公司就以高性价比的设备为卖点，在全球金融危机肆虐之时成功打开欧美洗车设备市场。
“金融危机之前，欧美市场的销售额只能占到总销售额的3% ~ 5%，金融危机来了以后很快就提高到了15% ~ 20%。因为危机后欧美更看重性价比，这是我们产品的优势。”欧德巴斯总裁徐柱说到，“我们从2002 年开始就组建研发团队，强调技术的长期积累。所以虽然我们的价格不是最低，但客户在意识到我们的产品在稳定性、质量方面更优秀后，往往愿意与我们达成长久合作”。
徐柱在产品研发、定位方面的功力得益于他早年代 理德国公司产品的经历。“这段经历学到的最重要的就是欧洲人在做事上的严谨和诚信。所以我们很早就意识到要有自己的研发团队和技术储备。”徐柱指出。在产品上的高标准要求，与中国制造在成本等方面的优势结合，打造出欧德巴斯在产品研发和定位上的竞争优势。
营销与服务
对制造型企业而言，建立在研发制造端的竞争优势可以说是必备的企业生存条件。而对于从事贸易等非生产环节的企业来说，营销和服务方面的竞争力往往成为他们成功的立基之本。
由冉凌燕创办的盛世( 香港) 国际贸易有限公司，就以出色的海外营销能力，从众多的贸易公司、工贸结合公司中脱颖而出，成功获得海外采购商的青睐。
随着国际贸易的不断演化，许多曾经只做工厂生产的厂家也逐渐拓展到自营贸易出口，而国际采购商也往往更倾向于与工厂直接对接合作，这使得中间商—贸易公司的地位越显尴尬。但冉凌燕的公司从2009 年成立后却不仅成功获得海外订单，还与工厂建立良好合作关系，她甚至投资了一些工厂。
谈到她的企业为何能在激烈竞争中赢得一席之地，冉凌燕认为最重要的是她将贸易公司的天然优势—灵活性和服务，发挥到了极致。“我们几乎可以满足不同买家对产品的一切想象。因为我们背后有很多工厂的支持；第二个是我们为客人提供了非常周到的服务，不单是售前售后的服务，我们甚至会帮客人进行市场调研、拟定目的市场的销售计划，以及竞争对手分析等。这些都是我们提供给客人独有的服务。”冉凌燕介绍说。
在营销过程中，过于急功近利往往容易事与愿违，冉凌燕便深知其中奥妙。她把成功的营销视为与客人“谈恋爱”，“传统向客户推销自己和公司无非是通过广告，但这种曝光率我觉得是冷冰冰的。我认为要更进一步，以自己的身体力行让客户了解你，认可你，最终信任你。当客户信任你后，他会选择你当他的‘另一半’，而且是‘终身伴侣’。”冉凌燕说，“所以，我接到每一个询盘的时候，都会细致研究这个公司、研究这个人。站在他的角度上，为他做产品策划、市场分析，制定竞争策略。这样下来，虽然我没有直接推销自己，但在客人潜移默化中已经认同我了。”
冉凌燕举了她从大型制造业工厂“虎口夺食”的例子：一个主营燃气具的采购商原来主要的合作供应商是行业内领先的两家制造企业，但因为供应商“店大欺客”，采购商认为他们在解决从生产到销售到售后的各种问题上态度傲慢。久而久之，采购商决定更换合作对象。而他对冉凌燕的评价则是“我每天咨询的问题，你总是能在一小时内给我解答”。高效的沟通和对客户的重视，让冉凌燕在与大工厂的直接竞争中取得胜利。
庄汉明在开拓市场时同样遵循服务至上的原则。为了让经销商认可自己的产品，他在产品的外观设计、包装、说明等方面不惜血本，并大力进行广告推广，打造出行业内数一数二的产品形象。为了帮助经销商开拓市场，庄汉明还特别建立帮助经销商进行当地市场推广的营销团队，免费为他们进行市场培育。同时，在国内市场，他还设立了严格的区域分割制度，根据经销商的大小分配市场区域，严格防止经销商窜货。这样一来，经销商省去很多营销推广的成本，同时又免受恶性竞争之苦。
商业模式
竞争的最高境界往往是商业模式的竞争。当企业能够根据自身的资源优势进行商业模式的重构，乃至改变行业的商业模式，那么这家企业在行业内就具备了举足轻重的地位，这也是企业将自身的竞争优势进行最大化的重要一步。
欧德巴斯作为洗车设备行业的领军企业之一，总裁徐柱已经不再满足于只卖“设备”，他已转型开始卖“服务”。据徐柱介绍，洗车相关行业作为外延性很强的服务业，卖设备的一次性利润远远小于卖服务带来的持续性利润。
因此，在后金融危机时代，凭借过硬的技术和高性价比的产品，徐柱开始进行大手笔转型。他在德国、意大利、美国等欧美发达市场，以及俄罗斯、印度、伊朗、沙特等新兴市场，都投资开设了直营的洗车服务连锁品牌。这一品牌不仅仅做洗车产品的销售，还将植入餐饮、游乐等新业态，实现全面的服务业转型。
“向服务业转型不仅能提高利润空间，还能实现‘安全发展’，因为服务业的生命周期要比制造业的生命周期更长。”徐柱指出，“目前我们这种转型战略的执行效果符合我们的预期，新模式是可行的，会继续走下去。”从几家行业内成功企业的例子中，我们可以看到，企业要在竞争中获胜，必须找到自身独特的竞争优势。这种优势不一定要面面俱到，在某一方面脱颖而出，往往便能获得超越竞争对手的超额收益。
