谈到2012年品牌战略问题，有两个热点话题：品牌架构和品牌组合。乍一看，这似乎是相对次要、相对表面的话题。但是，绝大多数组织从来没有重视这个问题：自己需要多少个品牌(产品组合)，以及让这些品牌在消费者心智中保持怎样的形象，是作为一种单独的品牌，或是作为品牌的组合(品牌结构)。
然而，重视这个问题的企业相对要少。而在我工作过的所有企业里，产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题。大多数营销者之所以低估了这两大问题的重要性，原因很简单—这两个问题不明显。大多数人不会第二天起床一睁开眼睛，突然意识到自己要调整产品组合策略。
相反，你很容易发现其他一些次要的问题，譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突。而经过大量的问题分析之后，你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多，或者是品牌组合策略出现了问题。
还有更严重的一种情况，就是你可能一直找不到问题的源头，没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构，才一直没能让营销效果发挥到最大。我记得有一个悲哀的例子，一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：“我们旗下拥有的品牌不多，只是我们对品牌营销没有下足功夫。”最终，他被解雇了。直到今天，或许他还没有意识到一个问题，他所说的，第二部分和第一部分有着直接的联系。
这些都是调整产品组合重要性的强有力例证。还有一个案例来自于宝洁和联合利华。当时我还是一个营销生手，而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个。现在，它们主要的利润来自于其中30个品牌。要证明多品牌产品组合的疯狂性，只要看看联合利华的相关数字，虽然它的利润率增长低于0.2%，但它的品牌多达84个。
从这些知名的多品牌企业，可以更好地看清品牌结构的重要性。引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构，能够将所有的产品涵括到一个品牌中。如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式，那么又多了一个关于少就是多的正面例子。
许多英国企业存在一大问题，即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功。但它们却很少想到品牌结构问题，或企业运营品牌的能力问题。
请记住，虽然许多人希望创建子品牌，使之成为多品牌组合品牌，但对于大多数企业而言，最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法。麦肯锡的观点是，单一品牌企业拥有明显的战略优势，而且表现在多个方面，包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌，以及明晰高效的内部运作。
相反，全球领先的酒店管理企业雅高集团(Accor Group)拥有14个品牌，许多都是采用子品牌结构，虽然所有品牌都由母品牌背书—譬如雅高集团正在开展的宜必思(Lbis)运动。
不管雅高集团为什么采用这种做法，但这种品牌运作方式将让它倍感艰难，因为它的品牌多而品牌架构不清晰。这种营销方式过于分散，没办法形成凝聚力。盈利能力将受到影响，因为企业要养许多子品牌。而企业也会出现内部混乱和矛盾，这些症状一旦并发将导致更严重的问题。
组织面临的关键挑战在于，要明确这些问题：企业需要多少个品牌，就单一品牌运作考虑要采用哪种品牌架构，之后再考虑是否需要更多的品牌。
印度靛蓝航空卓越的基础服务战略
印度靛蓝航空(IndiGo)6年前成立，但是现在它在印度廉价航空细分市场上已经上升到首位，占有最大的市场份额，而且是细分市场上唯一盈利的航空公司。
然而，成立之初，没有太多人对它抱有太大的希望。人们想，这样的服务是不是太基础了?它如何突出自己的差异化优势?毕竟，印度人之前被宠坏了，他们以合理的价格享受全套的航空服务，习惯了印度航空(Air India)、印度Jet航空和印度翠鸟航空(Kingfisher)。但是现在，市场形势逆转了。大品牌市场处境艰难，但是靛蓝航空却脱颖而出。这对企业有什么启示?
洞察力
这在现在看起来似乎显而易见，然而回想起来，当时靛蓝航空的定位受到大多数人质疑。靛蓝航空将商务旅客作为目标客户，并认识到真正的奢侈是对时间的奢侈。在这种认识基础上，靛蓝航空将所有的精力都聚焦于改进最基础的服务上—努力让每次航班准时到达、准时起航。针对于普遍没有时间概念的印度人而言，这的确是一个大胆的举动。
最基础的服务
不管市场形势好与坏，靛蓝航空始终坚守自己的低成本业务运作模式。它采用单一飞机型号、高飞机利用率、付费机舱用餐，还对舱内空间进行优化利用—靛蓝航空的飞机座位为190个，而其他全票价航空公司的座位为150个。
通过缩短飞机周转时间，将飞机使用率最大化，还进一步减少了燃油消耗，而随着燃油价格大幅上涨，这给靛蓝航空带来很大的帮助。靛蓝航空雇用的员工要比同行少得多，是行业内最精简的企业。又因为不在机舱内提供热餐饭，飞机不需要携带重型设备和餐具，这就减轻了飞机重量，进一步减少燃油消耗。
独特性，而不是区别性
一开始，很多营销人嘲笑靛蓝航空立足于廉价的服务区别性。毕竟，除此之外，以及拥有时髦的新飞机，靛蓝航空没有明显的区别。然而，靛蓝航空的管理层始终将工作重点聚焦于坚持提供最好的基本服务：保证飞机准时、整洁的机舱和无忧的服务。他们坚信，这些将成为自己的独特性。而一旦兑现这些服务，这些独特性将变成自己品牌独有的优势。
表现自己的独特性
靛蓝航空对时间有一种偏执的精神。它的标语是：“准时是一件美妙的事情。”在过去的3年里，靛蓝航空在行业内每月的守时成绩一直保持领先。在员工激励机制也体现了对守时的重视程度—督促乘客尽早登机以确保准时起飞，甚至在飞行过程中清理垃圾以减少飞机周转时间。
聚焦性运作
靛蓝航空专注于创造一种能提升准时绩效的运作系统。譬如，它采用航空专用数据链通讯系统(ACARS)，以便实现飞机起飞和着陆信息自动化。靛蓝航空还创办领导力学院，侧重两个领域训练员工：准时性服务和轻松无忧服务。
由里到外的一致性策略
靛蓝航空意识到，品牌策略和员工策略在某些方面没有任何区别。因此，“准时”和“轻松无忧”既体现于品牌外部策略，也体现于品牌内部策略。对于靛蓝航空而言，准时不仅仅是飞机准点，同时包括按时开会、按时工作、按时训练、按时晋升、按时发工资和奖金。同样，当它对外强调“轻松无忧”时，它致力于让自己的工作环境“轻松无忧”。靛蓝航空已被评为印度最适宜工作的50家企业之一。
CEO是终极CMO
很多人都在谈论首席营销官如何辛苦劳作，最终以独特的方式让自己的组织富有成效，取得良好的成绩。但是却很少有人谈论一点，即首席营销官的平均任期都很短。事实上，我看到的大多数任期都少于2年。更是没有人谈到为什么首席营销官既是一项艰巨的任务，又是一项几乎不可能的工作。
如何解释这种现象?答案是：因为有了首席执行官。
首先，看看首席营销官在组织内部结构中扮演的角色。首席营销官最重要的一个任务是，将一群人聚集到一起并制定重点工作议程，让企业知道如何在市场上取得成功。一个好的首席营销官的精力，如果一直放在反驳那些指责营销策划案“说服力不足”的人，那么他将会一直为自己树敌。
敢于说出残酷的真话，这在一个高度自我的环境中是一个极大的挑战。曾经有一位营销高层管理者咨询，他服务的企业有一个高层管理人员提出了一个糟糕的创想，他希望我帮助他扼杀这个想法。经过一番详细的资料数据分析，我的确帮助他解决了这个难题。然而不幸的是，这份报告最终以录像的形式送给该企业的高层管理人员，每个高层管理人员都看到了这份报告。我不知道后来这位让我帮忙的年轻高层管理人员怎么样了，但我再也没有听到他的消息。
紧接着是另一个问题，在商业环境中始终存在功能竞争性的威胁。对于首席营销官而言，通常这种竞争性威胁来自于首席财务官，因为首席财务官会一直质疑营销开支。有人曾经说过：“我知道我一半的广告预算被浪费了，但我不知道浪费了哪一半。”对此首席财务官的解决方案是，将一半和另一半广告预算都扼杀掉，以此提高收入。根据我的工作经验，这样的首席财务官在企业中的地位通常高于首席营销官。总之，让营销开支正当有理并不是一件容易的事情。
之后，你还要处理一些外部问题。譬如，首席营销官制定了一个正确的定位策略。现在是时候和企业的广告公司进行沟通，以便实施定位策略。但经常会出现这样的事，最终经过所谓的创意包装，原本的企业战略变得面目全非。就我自己的经验看，如果这时你对他们的工作提出异议，那么你可能要处理一堆争论，有时甚至要吵到首席执行官的办公室。于是，你把一位没有多少营销和广告经验的首席执行官拉入争论中。其实，这对战略决策和首席营销官的工作而言都不是一件好事。
诸如此类的原因，都解释了为什么首席营销官的任期一般不长。那么你该怎么办呢?你要意识到首席执行官就是一位终极营销官。这位终极营销官必须接受营销教育并且能够参与到营销战略决策中。如果首席营销官希望制定正确的营销战略、获得财政支持并最终执行自己制定的营销战略，那么就必须朝着这个方向努力。这不是一件容易的事。因为首席执行官一旦出错，没有人可以开除他—除非他引咎辞职。但不管如何，一旦把他拉进营销团队，你就不必整天与财务部、产品部进行内部“厮杀”。一旦你有了首席执行官的“祝福”，其他人就不会说太多的闲话。
最后，必须讨论一个非常重要的两难困境。如果首席执行官想做的事情是错的，你怎么办?这样问题让首席营销官非常棘手。指出顶头上司的决策错误可能让自己处于一种危险的处境。首席营销官要做的是找到一个合适的案例，让首席执行官知道，此前有人做过类似的决策，但是最终失败了。这也是对首席执行官另一种形式的教育，以此防止不好的事情发生。
是否有一些企业的首席执行官表现出首席营销官的风范?答案是绝对的。想想苹果的史蒂夫·乔布斯，以及印度的拉吉夫·巴贾杰(Rajiv Bajaj)—他创建了印度最成功的摩托车公司，还有西南航空已故的首席执行官赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)—他帮助西南航空成为美国最成功的航空公司之一。
