在所有驱动公司总体财务业绩和股东价值的杠杆中，供应链的开发利用率也许是最低的一个。我和The New Supply Chain Agenda一书的其他两位作者斯隆（Reuben Slone）与门泽尔（Tom Mentzer）都强烈支持这个观点。
正因为供应链在保证企业财务健康中发挥的作用越来越重要，越来越多企业开始把供应链主管纳为高管层的一员。这个身份意味着供应链主管要通过对CEO和董事会的“教育”，传达关于供应链的知识（以便让管理层更好地理解企业供应链的主体以及它对组织利润的创造所发挥的重要作用）来体现他的价值。在那些持续增长的企业里，供应链不再仅是一个简单的职能单位，而是关键性的战略角色。
我们在书中提出了构成新供应链议程基础的五个要素。从一方面说来，这并不是什么新概念，但其作为完善供应链和提升股东价值的关键驱动力，引起了整个管理层持续的共鸣，所以每个要素都正经历着一次重生。
要素 1：人才。今时今日的供应链主管面临着跨职能和跨企业流程的挑战。
要素 2：技术。这里的关键是确保你选择了合适的供应链技术，并且成功实施了它。
要素 3：内部合作。供应链的成功运作离不开企业内部各部门之间的紧密合作。同时，公司要制定一个清晰的愿景，告诉所有部门他们应该如何合作以实现供应链的卓越运作。
要素 4：外部合作。关注每一家企业如何通过与供应商和顾客的合作来取得突破性进展。
要素 5：管理供应链变革。因为其跨职能、跨企业的特性，实施供应链方案会比在其他职能范围内实施的方案难得多。
人才：挑选合适人选
供应链主管需要具备多方面的专业知识，例如运输、仓储、存货管理以及生产计划等。但是，供应链流程已经扩展到了各个终端，甚至到企业外部了，包括在全球范围内的和供应商及顾客的关系。领先企业已经将供应链主管视为协调各终端间关系的必要人员，尽管他并不完全控制供应链。因其涉及跨职能、跨企业的合作，负责供应链高级管理人员必须具备多项专有技能。
只有当企业具备一套鉴定人才的标准时，它才可能找得到最顶尖的人才。顶尖人才的特质包括五项：国际化的视野、系统化的思维方式、有影响力的领导才能、专业的技术知识和出色的商业技巧。
技术：解决关键问题
正如前面所提及的，选择并实施最合适的供应链技术对供应链的成功运作至关重要。那么，你怎么知道这项新技术最适合你们企业呢？以下是七个关键问题。
第一，哪家企业也同样实施了这项技术，你们有没有就此沟通过？
如何应对：如果连这个都还没有做到，赶紧把这个项目停下，直到你咨询了实践者为止。
第二，你是否在实行一个跨职能的变革管理沟通计划，这个计划是否是根据员工个人和各职能部门的具体情况量身定制？
如何应对：要求查看带有日期、责任分配和时间计划等细节的书面计划。
第三，这是否可以使供应链上的工作得到简化，还是相反？
如何应对：如果变得复杂了，你要确保有明确的培训计划和投资回报率要求，后者要靠那些做实事的人来保障。
第四，你有没有计划，在跨职能的转变初步达成之后继续保持它？
如何应对：如果还没有，就把它写下来，把任务分配到个人，让他们各尽其责。
第五，支持这个项目创收情况的商业案例是什么样的？
如何应对：确保收益能得到量化，并且让高管层都知道。
第六，除了原有的支持案例，还有没有更好的方案？
如何应对：假如原有的回报率经不住考验，说明这个项目很有问题。先把它停下来做进一步的评估。
第七，是否能通过减少无附加值的供应链操作，来消除对技术的需求？
如何应对：在启动自动化之前，通过流程优化消除浪费，否则你就是在“自动”产生浪费。
内部合作：着眼于满足顾客需求
每个企业里都存在各职能各自为政的情况。当它阻碍供应链的发展时，就成为了一个麻烦。事实上，制定供应链战略的关键点，在于搞清楚要保证供应链顺畅运行，这种各自为政的情况只能“各自”到何种地步。
完备的供应链是从产品的设计开始的。当新产品设计完毕、上市，四个跨职能的“麻烦”便接踵而至：太多废弃的存货、产品过度复杂、目光过于短浅、低效的需求管理。各职能之间各自为政的情况会使企业处理这四个问题的能力大为下降。
从一些先进的企业那里，我们已经看到，实现内部合作带来的益处远大于挑战带给它们的痛苦。实际上，正是这种难度，保证了挑战成功的企业顺利地破除许多合作上的障碍，从而提升自我，最终成为了“全球一流企业俱乐部”的一名“会员”。
外部合作：达到共同提高
下一个关键因素是外部合作，包括和供应商及顾客的合作，以共同提高。这件事情说起来容易做起来难。我们总结出合作关系形成的三个阶段。
第一阶段：这一阶段从双方对合作潜力的认知开始，这需要双方都对供应链有一定的了解。其次，高管级的支持和鼓励也是促进早期合作关系形成的常见因素。最后，合作的开始取决于双方是否承认其将消耗的时间和精力。
第二阶段：这个阶段的企业将会有一个供应链战略，合作是其核心要素之一。双方相互信任，进而共享数据和战略。并且，他们制定出一个共同的计划，在相关人员发生变动的情况下，仍能保持项目的进度。
第三阶段：在本阶段，双方共同设立核心绩效指标，并且作为一个整体来衡量业绩。在最后这一成熟阶段，双方同意平等地分享经过共同努力而得来的成果。根据我们的经验，到达第三个阶段的企业订货完成率更高，存货更少，成本更低，因此它们所获利润也更高。
管理供应链变革
要完成供应链的转型，进而实现股东利益最大化，要求你谨慎关注整个项目进程，并管理好变革。因为装备匮乏，供应链专员常常发现他们很难做到这一点。一部分原因是因为没能系统地应用项目和变革管理原则，还有一部分原因是因为他们太忙了，没有时间来做“对”的事情。
许多供应链主管告诉我们，一开始，他们没有时间来把它做对，结果后来的日子就陷入了企图修复这个本能避免的问题的恶性循环。并且，在这个活跃的商业环境里，人们常常换工作，一切人员变动都会阻碍任务的正常完成。这也就意味着，一个供应链项目的成功实施需要的不止是一名优秀的供应链主管，而是整个高管层的参与。企业要确保根本问题的解决，要合理地界定项目的范围，要非常谨慎地考虑其风险。
