总公司和分公司应如何分权？如果走出“一管就死，一放就乱”的管理怪圈？企业越大，各种未知的风险也就更多，如何提前部署防范风险？当全球化和挺进二线城市的企业扩展行为进行得如火如荼时， 我们有必要站在新的资源背景下再次探讨这些问题。 为此，正略钧策创办的钧策汇俱乐部于3月25日主办了“新时代背景下的集团管控和风险管理”主题沙龙，邀请管控专家、企业高管等，深度分析集团管控的现状及发展趋势， 并由此引发了关于集团管控与风险管理的深度交流探讨。
著名管控专家、正略钧策管理咨询合伙人崔自力表示，一个企业的战略必须靠集团管控才能形成统一的意志和行动，才能实现集团的价值最大化。光有集团管控还不够，战略的执行还需要风险管理的参与。只有实行集团管控与风险管理的双轮驱动，企业才有可能在瞬息万变的市场环境里自由地舞蹈。
集团化管控进一步深化、协同化
关于集团化管控的发展趋势，崔自力跟嘉宾们分析了自己的观点，他认为，集团化管控正呈现两个特点，第一个方面就是管控在深化，管控在一个企业里面的手段和方式越来越多，它会反映在组织上，反映在流程上，甚至反映在集团的董事会的法人制的结构上，反映在风险管理上，财务怎么控制，人力资源，任命体系，责任中心等等，管控对企业的影响更深了，也更广了，所以远远超过原来的三模式的范围；第二个的变化是集团管控走到今天，控不再成为一个核心，核心是什么呢？就是专业化有没有得到充分的发挥。集团管控控不成为核心，而是成为一个集团之后，你到底能给予这些组织什么，你给予的是管理水平的提升，给予风险控制度的加强，给予更多的是资源的共享还是协同，所以管控管控，方向是发生了变化，这个是两个大的趋势，一个是更广大更深刻，第二个管控的核心和重点全部在于协同和共享还有责任化。
有企业嘉宾现场提问，说到集团管控，很多公司都很困惑，到底要管，或者控制到什么程度比较适合，有没有什么一般性的指导性原则？崔自力对此回应说，你说的管控到什么程度，就是关于集分权到什么地步，应该是深度与力度的问题。度的问题，需要强调一个原则，就是每一样权限拿上来，都必须要思考，拿上来是不是比放在下面更好，能使集团利益更优。
谈到这里，为了让嘉宾们更深刻地理解这个问题，崔自力向大家举了两个典型案例，比如波音公司将它的研发中心集中到了总部，以避免重复建设。而同处航天行业的洛克希德•马丁公司则根据自身产品线的划分将研发部下放到事业部以更接近客户。
风险管理不是一个部门的事情，甚至不是一个企业的事情
近几年来，一些知名企业“阴沟里翻船”给成长中的企业敲响了警钟，也给很多企业带来了触动，企业的积累很难，要靠10年20年，但要摧毁很容易，那就是风险，来自市场的风险，来自企业的经营的规模效益和风险。企业面临的风险也会越来越多，越来越大，所以逼迫中国企业开始认真的思考这个问题，如何控制风险？
崔自力明确表示内控不是审计部的事情，内控是一个系统工程，它的确不是一个部门的事情，内控的第一责任人是谁？董事长。管理团队？是执行人。董事长、董事会是第一责任人。然后各部门对内控承担职能部门，所以这个大家一定要知道，如果一个企业没有这种文化控制内控，只可能是头痛医头脚痛医脚。
崔自力强调 ，风险管理不仅是企业自身的内部控制，还是一种社会性的外部监督，有时内部人就是在放任这个风险，你怎么让他内部去控制，所以更多的就是来源于我们的社会，我们相关利益者要求这个企业对整个社会负责任。各个利益的相关者，怎样去平衡，怎样去协调，怎样去制衡。像双汇这种问题，虽然可能最开始是原材料出的问题，这个原材料就是供应商提供的，那么供应商也是作为企业利益相关者的一个部分，两者是相互制衡相互依赖的关系，供应商是否明确这些？再一个就是进行风险管理的时候，如果自己能够控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比较好的；如果问责机制非常明确的时候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，却无更多保障依据可循，无更多外界要求标准可衡量时，就相对比较难。
所以风险管理应该是一体化的风险管理，风险管理的内涵和外因我们都应该拓展，不再是企业自身的事情，而会涉及到相关利益者的利益，对相关利益者的风险的管理，也会引回自身风险的角度，所以把风险管理的内涵、外因扩张了以后，我们更加确定一点，风险管理不是一个部门的事情。
