集团战略管理选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略管理实施的保障体系。
首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
其次，管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。 这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
最后，面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?
我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司集团战略管理边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。
集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。
集团战略管理主要解决这些问题：
集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?
如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升?
如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用?
集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次：
第一个管理层次 重新构建一个更大的生物链
第二个管理层次 聚焦于消费者
第三个管理层次 尽可能地为员工展现未来
有系统的放弃现在的规则、流程;
有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制;
重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构;
集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理;
关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式;
用图像来进行思维，展现未来。
换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
第四个管理层次 更多的试验，更多的变化
对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。
第五个管理层次 祛除限制性因素
第六个管理层次 制造制胜多因素和制胜环境
第七个管理层次 企业的集体洞察力的建设
第八个管理层次 祛除与破坏复杂性
第九个管理层次 利用悖论式领导和创造性张力
第十个管理层次 将变革整合为一种能力
