作者 / 刘润
毫无疑问，疫情会对经济产生重大的影响。这次巨大的外部事件，强烈冲击着各行各业。
很多人关注到疫情对服务业的冲击，这是短期最明显的。但中期来看，制造业的风险更大。
制造业面临的冲击，和服务业还不一样。
服务业的载体是人，疫情期间无法提供服务，交易停滞，但是疫情一结束，可以马上恢复。
制造业的载体是货，短期内，之前的库存还可以撑一阵子，但是因为疫情期间停工无法生产，之后会带来一段时间断货，断货又会带来客户和供应商的迁移，中期影响比较大。
一定要重视。
疫情下，对于制造业的影响，不仅仅是销售端的交易环节，很多可能从生产环节就要出问题。怎么办？
针对这个问题，我专门请教了黄治国老师。他在制造业的时间很长，1998年就加入美的，也是原美的学院的创始人、美的小家电集团的管委会成员，是兼具管理实践与理论水平的实战派，最近几年一直在给多家制造型企业做管理顾问。
制造业，尤其是中小制造业要怎样“救命、治病、养生”？
一、救命
救命，就是活下去。一旦出现失血的情况，关键就是立刻止血，而不是左分析右分析但是没结论。
现在、立刻、马上做什么？能够把命救回来？
对于制造业而言，如果员工、供应商没了，可能很快就死了。
所以在企业内部，你可以立即做这些事情：
首先统计分析员工的到岗情况。这可能是最重要的事情。
如员工中有湖北、武汉籍较多的现象，就要有预案。而如果这其中涉及到企业的关键人员，要更为重视。是马上启动其它招工招员来补充，还是调整内部生产经营？ 不能等，要动手了。
其次，对延迟开工、停工的影响进行测算。
测算什么？
一是因假期延长可能造成的影响，二是可能继续停工会造成的影响。
这其中的重点是成本支出、订单交付等情况。成本要考虑如何控制、订单要考核梳理。有特殊情况必须要与客户进行沟通，延期交付，避免违反商业条款而引起额外风险。 黄治国老师还特别建议，要做一次全方位的压力测试，包括短期、中期、而且以销售下跌为前提做预测。
比如：现金流怎么样？销售周期怎么样？成本变动怎么样？利润率的变动怎么样？等等。
为什么要这样做？
因为一旦出现销售下跌而成本、费用不能控制的话，对企业来说是极其危险的。 黄治国老师和我说，在他们的测试中，如果销售下降5%、10%，而成本、费用若不能控制甚至不降反升，对企业利润的影响，就会是断崖式下跌！一旦现金流同时出问题，后果将是灾难性的！
最后在这个特殊时期，一个特别重要的建议，要敢于壮士断腕。
敢暂停、甚至砍掉亏损或者需要长期培育的项目，减少、暂停与提升效率无关的固定资产投入。
壮士断腕，会很痛，但是活命更为重要。控制成本、减少投入、保障现金流，有一点是一点。
那供应端呢？哪些事情要立刻做？
同样，先排查是否有重点疫区的供应商（或者供应商的供应商在重点疫区）。
这是对企业的供应链会产生最直接影响的，要马上有替代方案。
同时，加快采购计划流程优化。如果在接下来的9个月、10个月或下半年（要根据疫情的情况）实现恢复性增长，则要求企业有更快捷的供应链管理，否则即使到时有机会，内部运转效率低的企业也不能抓住。
而对于很多中小制造业来说，是要根据前端销售情况及时调整生产，去产能去库存。
在这一点上，是宁可不生产，也不能生产出来后变库存。
黄治国老师还提到很重要的一点，是要与供应商协商，形成命运共同体。
比如在物料确认、仓储、付款周期等方面给予一定的空间，尽可能改善现金流的压力。 这些能救命的方法和手段，应该马上就做，越快越好。
命先保住。
二、治病
员工和供应商，是制造业的源头，是命。
但是，对制造业而言，源头控制住，货还要能流出去，钱才会流回来。这是治病。
治病，就是好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐。
在销售端，怎么做？
先进行一次全面、详细的销售盘点，重点关注这些方面：
评估销售区域与“疫区”的重叠度。重叠度越大，那么风险、压力越大，要迅速进行调整；
评估外部销售渠道，对受影响大的渠道，要进行调整；
评估商品的销售流速，调整产品加价倍率。这个时候，越高的产品加价率，销售将实现得越慢、库存将累积得越多；
关注库存，如果库存超过一定的界线，要迅速清理（打折、买断，最好是多捐赠…）；
在销售端，风险时期，要敢于调整渠道结构，除非直接利好行业，都要有长期准备，一定不要指望短期内恢复。
因此，总体上要采取收缩策略，对前期经营不理想的渠道、门店及时调整、断流止血，宁可少要销售额，也不能不盈利。只要能力在，等环境变好，恢复起来会很快。
收缩策略，是“节流”，那有没有什么方法，可以“开源”？
有可能的话，重点关注两个方面：
第一，B端市场。
在疫情下，C端市场受影响是显然的，短期内也难以快速恢复，即使疫情按计划可控，乐观估计，商业人流的全面、正常恢复恐怕也得到5月份以后。
因此，在这种情况下，B端市场相对较好操作（虽然B端的需求也可能会受影响），企业可发力如工程市场、企业市场、团购市场等等。
第二，线上销售。
这一点，不用多说。线上相对线下，受影响的程度会小很多。
而为了能更快把货流出去，把钱留回来，组织内部也可以进行一些暂时性的变革。
在企业内部一些项目上，可以考虑内部创业、承包制、全员营销，激活组织、共担风险。
相信“民间有智慧有力量”，鼓励多方面寻找出路。
这个时候，和自己的员工一起，共渡难关，共克时艰。我们的任务应该是平整土地，而非焦虑时光。
三、养生
养生，就是让身体更健康。
今天的文章，重点在于救命和治病，把命救活，把病治好。
但是如同抵抗疫病最确定还是保持身体健康、提高免疫力一样，企业也只有不断提升其经营能力，抗风险能力才会更强。
黄治国老师经常说“以内部的确定性应对外部的不确定性”，在这个时候听起来更有意义。
那具体怎么养生？如果有余力的话，可以在这三方面着手：
第一，产品转型或升级。
这次疫情，相对利好的行业是医药健康类，如有这方面的客户，存在利好因素，可以加强这方面的工作。
因为这一次疫情，消费者对健康安全也更加重视并且持续下去，企业可考虑在产品上如何增加健康属性，加强相应的研发。
第二，提升经营效率。
这次疫情，总体来说不会影响中国经济的大趋势，因此更多是竞争、洗牌。这也是倒逼企业转型的节点。
你可以全方位对内部运转效率进行评估，真实地看看自己企业的经营能力与效率。
比如：人均销售、人均利润、库存周转、现金周期，以及组织结构、干部数量等等。
中国各行各业的人效并不高，人工成本压力非常大，这一情况必须改变。制造型企业要不断推动少人化、自动化、信息化、智能化，才能不断提升竞争力。
效率是对冲经营风险的关键，过去很多企业不关注这些数据、不重视经营效率，在风险时期，效率低下的企业将首先出局。
第三，优化管理尤其是干部管理。这一点，被很多企业忽略。
结合这次疫情及各方面的影响，企业也要在干部管理方面有所借鉴。
一定要保证干部队伍的专业性，去除官僚主义。这也是美的、华为、阿里这些优秀企业极其重视的。
在内部，干部不能因为工作做久了、职位变高了、市场做好了就沾沾自喜、忘记了学习与思考、忘记了竞争。
要“愿干事、能干事、干成事”，要“不忘初心、牢记使命”，永远坚持奋斗，真正成为企业的中流砥柱。
救命和治病的手段之后，更要关注自己的长期健康。否则下次，不仅上吐下泻，更有可能暴毙而亡。
最后的话
整体来说，本次情况非同寻常，需要企业更加重视。
企业一定要系统上重视计划、预算、执行、检查等等基本功，把帐算清楚、谋定而后动、事事有检查、项项成闭环。
在具体动作上，一定简化内部管理结构、降低各项成本、加快运营效率与对市场的响应速度。
现在，企业可能需要重新制定2020年度的经营预算，而且重点是二、三、四季度，甚至要有几个预算方案。
通过预算进行更细化的测算，找出风险点，进行重点部署。提前准备，在经营过程中再根据实际情况灵活应对。
我们的企业都练好基本功，做好应对，就是最好的本分、就是最好的爱国、就是最好的讲政治，也是让中国经济继续前进的基本保障。
最后要特别感谢黄治国老师的建议，我想这些建议不仅对于制造业，对于各行各业都有借鉴意义。
