卡普兰曾经说过，“战略困扰你，把它画成图”。战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
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战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
第一步：确定股东价值差距。1.确定高层的财务（或使命）目标和指标；2.确定目标值和价值差距；3.把价值差距分配到增长和生产率目标。
第二步：调整客户价值主张。1、阐明目标细分客户；2、阐明客户价值主张；3、选择指标 ；4、使客户目标和财务增长目标协调。
第三步：确定价值提升时间表。1、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。2、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架联系，以增强总目标值的可行性。
第四步：确定战略主题（内部流程层面）。1、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；2、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持协调一致。
第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）。1、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本等无形资产；2、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升；3、确定指标和目标值。
第六步：确定战略行动方案并安排预算。1、确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方案根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。2、阐明并保障预算需求。
判断战略地图有效性的两个基本要素：关键指标的数量及分布比例。战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？
指标数一般都在20左右。
2、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学？
财务 20％左右
客户 20％左右
内部流程 40％左右
学习与成长 20％左右
精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。
通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制。
文档内容包括：精益战略理念与系统框架、基于流程的集成化管理、战略地图与平衡计分卡，以及丰田、海尔等名企案例。
战略地图避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
二级主题：增长收入、增长利润；战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点；
关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率。
建立平衡计分卡的工作难点：
澄清战略
寻找支持战略实现的策略性主题
建立战略任务目标
探寻绩效测量指标及测量基准
建立信息系统平台
把计分卡普及到员工
文中案例是针对面临如下问题的企业：
（1）战略制定和分解存在问题。作为转型方向的投资面临风险。技术以及基础设施建设使得性价比就更不具有优势。
（2）战略执行层面出现较大的问题。全面质量管理与内部流程存在内部损耗现象严重。
（3）战略变革进展缓慢，内部的员工考核和绩效管理影响到销售变革，在企业社会责任承担问题上分歧较大。
持续竞争力优势的三个核心问题：
如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来；
内部运营活动之间的战略契合；
如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。
战略执行三个重要因素：
如果不能衡量，就无法管理。
