2016年，《皇家战争》成为全球最具话题性的游戏大作。开发这款游戏的芬兰Supercell工作室彼时因为前作《部落冲突》暴得大名，已不再是初创时那个30平方米办公室的小公司。
一个中国客人的到来出乎了他们的意料。这个名叫刘炽平的中年男人看上去满是商务范儿，一点儿也不像是手游爱好者。但他拿出了手机，展示自己在《皇室战争》中的战绩——全球排名97。
《皇室战争》是一款什么样的游戏呢？在2018年雅加达亚运会上，这款游戏成为比赛项目之一——足以证明它是一款足够公平的竞技游戏。打入全球前百强，天赋与心力无一可缺。而游戏玩家刘炽平的另一个身份，是腾讯的总裁，这是一份不太可能有空闲打游戏的工作。
没人相信这是真的，Supercell的CEO帕纳宁也不相信。随后，刘炽平把他的员工高手们纷纷斩落马下。在这次比试之后不久，Supercell接受了腾讯拍出的86亿美元支票，腾讯成功收购了前者超过84%的股份。
这是刘炽平在腾讯近15年来少有的，表现得不那么像职业经理人的时刻。很多时候，职业经理人被认为是淡漠的、冷静的，他们也许对成功极度痴狂，但对于“做什么”来达到成功并不在意，“超脱于业务之外”甚至被认为是一种美德。
刘炽平也经常给人这种感觉——他不是技术出身，而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手，对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌，擅长投资并购、战略规划，而非激情澎湃地主导项目“前进、前进、不择手段地前进”。
但这可能是一种错觉。刘炽平之于腾讯，绝不仅是一个可替代、升级的“职业经理人模块”。
如果说腾讯是一座山门，那么马化腾就是它的面子，而刘炽平则是里子。低调到这种程度可不容易——在中国互联网界，马化腾已经是罕见的低调者。而刘炽平则隐藏在马化腾的背后。
在公众媒体上，刘炽平极少出现，他的名字在百度上的搜索结果不到250万条，大约是马化腾的十分之一。但在公司内部，大家已经习惯于听到业绩电话会上，由他的声音来解答投资者与分析师的提问。
与传统意义上的职业经理人相比，刘炽平对于腾讯的意义，并不下于其创始团队。自从2005年进入腾讯开始，腾讯几乎所有的重要决策背后，都有他的影子。
马化腾与刘炽平形成了一对独特的“双子星”——一颗以创始人身份对外，另一颗则隐于暗面，彼此以引力影响着对方的轨道。维持这种引力的，是两者间极强的信任。这种信任起于两人初识时，又在之后的15年里逐渐强化。
刘炽平第一次见到马化腾是在2003年。当时，他是高盛亚洲投行部的团队负责人，负责腾讯在港IPO的业务。
刘炽平有足够的条件完成这项工作——他少年时便是学霸，25岁拥有斯坦福和西北大学的两个硕士学位；30岁时已经是高盛亚洲投行部电信、媒体与科技行业组的COO。他的出身也让他拥有非同一般的视野——父母分别是出生于印度和印尼的华裔，他自己则生于北京，6岁时移居香港。他能说一口流利的普通话，同时又熟悉香港市场，在日后，这对腾讯在资本市场的发展极为重要。
在谈判中，从一个细节能够看出刘炽平的特质——在接待马化腾时，他的团队每个人都掏出了印有QQ昵称的名片，由于香港办公室的防火墙限制，这些QQ账号是他请北京的同事们特地申请的。
而另一个细节则更加具有人情味。在双方因为估值问题争执不下时，刘炽平拉着马化腾，离开67楼的豪华办公室，下楼抽烟。比马化腾还要年轻2岁的刘炽平用2根烟的时间，让前者平复了心情，重新回到那张与技术、代码、产品似乎并无太大关联的谈判桌前。
自那时起，这个香港人给马化腾留下了深刻的印象。2005年，在第二次接到腾讯的邀约后，刘炽平成为了腾讯的首席战略投资官。当时，除了一个秘书之外，刘炽平没有任何下属，他的工作内容连马化腾都搞不太清楚。而且，这份工资的薪水只有上一份工作的三分之一。
这是刘炽平开启一系列大胆押注的开始，也是他人生中另一个“不太像”职业经理人的时刻。当时的腾讯拥有1000名员工，估值13亿美元，尽管依靠QQ占据即时通信领域的头把交椅，但这一领先优势并不稳固。一方面，彼时即时通讯的壁垒尚未彻底建立，除了MSN之外，诸多竞争对手都有一战之力；另一方面，前移动互联网时代，腾讯的收入大部分仰赖于移动增值服务，想要进一步做短信互联、虚拟运营商，多分一杯羹，几无可能。而已在美国上市的一批中概网络股接连暴跌，令腾讯也陷入风雨飘摇。
在这个时间点选择加入腾讯，对于“聪明人”来说，并不是一个好决定。但刘炽平意识到，腾讯是能够真正发挥自身能力的地方——战略规划、投资并购、投资者关系是他的长处，美国企业的成熟先进做法也为他熟稔，这些却是凭产品打天下的腾讯所缺失的技能包。
用不到一年的时间，刘炽平成功地帮助腾讯率先从SP转身，走出了危机——他屡赴香港，经营投资者关系，说服投资者保持信心，维持股价；两次主导腾讯回购股票，提振投资者士气。同时，他进行一系列动作：从邮箱、游戏到内容增值服务，刘炽平挥舞支票簿，或收购，或投入。
然后，duang的一声，腾讯变了模样。以QQ为主干，以信息、沟通、娱乐、商业为重要分支，腾讯开始拓展、布局。之前看上去莫名其妙的落子，合并在一起，瞬间连缀做活。
2005年，也被后来的中国互联网史研究者们普遍公认为腾讯的转型年，当时的几次收购分别为腾讯带来了QQ邮箱、《QQ华夏》等优质业务。
能做到这一点，与刘炽平的“通透”不无关系。一位任职于腾讯的安全大牛认为，刘炽平最大的特点就是对事物的洞察力，“对于不懂的业务，只要听上五分钟，Martin就能搞清楚关键点，并提出犀利的问题。”
这种洞察力此后还会多次发挥作用。以前述的《皇室战争》而言，在被腾讯收购的2年之后，这款老游戏在换代速度极快的手游市场“老树发新枝”，冲入了2018年9月全球游戏收入榜前十，至今总收入超过20亿美元。这笔交易曾被专业人士看作是对腾讯的一次测试，“看看他们是否有能力成功运营从海外收购而来的公司。”
顺便说一句，当年在刘炽平的主导下收购的Foxmail是一个叫张小龙的技术人员开发的，后来他做出了微信，并从刘炽平直接领导的CDG（企业发展事业群）旗下成功孵化独立。 在进入腾讯一年之后，刘炽平已经深得马化腾信任。2006年，他被任命为腾讯的总裁，负责公司日常运营。据说，在当年进行的一次内部演练中，5位联合创始人在虚拟演练环节都为自己任命了接班人，而马化腾选定的是刘炽平。
马化腾可能是几大互联网巨头中最具包容性的领袖。在目前腾讯的核心管理层中，刘炽平、任宇昕、张小龙都不是创始团队成员，但他们却以并不下于创始人的热爱，成功支撑起了腾讯的高速向前。
刘炽平没有辜负马化腾的信任。作为战略规划者，他在2006年拿出了一份看上去如同痴人说梦般的商业计划书——腾讯的“五年百亿计划”。在2005年全年收入14亿元的背景下，刘炽平为2010年的腾讯规划了100亿元的收入。
刘炽平四面出击，以门户、通讯、游戏、电商为触点，向“信息、沟通、娱乐、商业”四大领域发起攻击。后来的事情证明——腾讯营收破百亿不需要花5年时间。2009年，腾讯全年获得了124亿元的营收，基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都拔得头筹。社交平台、网络游戏、数字媒体与内容平台，成为刘炽平精心打造的四根支柱。
世间事少有一帆风顺，就在腾讯军旗四出、扫荡全境之时，谤满天下的种子也已经埋下。
在当时其他互联网企业大多仍以专精为业时，腾讯四处开花的模式动了许多人的蛋糕。最终，腾讯在2010年遭遇了前所未有的舆论危机——由那篇轰动全国的《“狗日的”腾讯》始，在“3Q大战”中达到高潮。
在“3Q”大战之后，我们见证了可能是中国互联网历史上最大的一次“原地掉头”。有人认为，这是只有马化腾才能做到的——身为互联网领域的霸者，却甘于制度性反思和承认错误，将原本以“闭环”为核心的腾讯，彻底转向“开放”。
刘炽平成为执行“开放”政策的操盘手，资本成为布局生态、连接合作伙伴的重要力量。2011年，腾讯成立50亿元规模的腾讯产业共赢基金，在一年里完成了40多次投资——这个数字比腾讯此前11年的总和还要多。“只求共生，不求拥有”，成为腾讯拥抱“开放”的新策略。在与几大头部合作伙伴的关键交易中，刘炽平都成功赢得了对方的信任，有风险投资家评价他，“总是有能力找到与潜在合作伙伴的共同点。”
在解决外患的同时，还要面对内忧——2012年，是中国互联网的分水岭，当年通过手机QQ发送的信息首次超过了PC。在微博战场失利之后，腾讯面临着掉队风险，留待争取移动互联网“船票”的时间窗口并不长。
原因并不难找——腾讯变得太大了。以无线业务、互联网业务划分的组织架构，很难对单个产品的多平台协同做出有效指挥，速度被拖慢，用户体验被忽略，内部协调成了大问题。一个最简单的例子是，要在PC版的QQ上增加“对已在手机QQ上阅读的信息取消未读提醒”的功能，成了一件需要跨部门沟通扯皮的事情。
马化腾发问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”
刘炽平主导的大规模组织架构调整给出了答案，从事业部（BU）化转向事业群（BG）化。一字之差，背后是管理逻辑的深度变化。对原有业务进行较为彻底的梳理与重构，让每一个事业群的管理者拥有更高的权限，腾讯变成了一系列“小公司”的聚合体。
对腾讯内部进行大刀阔斧的调整，阻力可想而知。但我们所知道的是，刘炽平在当年的年会上说了四个字“不要抵抗”，之后组织改革顺利完成。
这是刘炽平又一个不像职业经理人的瞬间——在腾讯，他拥有不下于创始者的威信，这是他多年深耕与屡次正确判断所赢得的回报。
开放战略与组织架构的变革，带来的是接下来6年间腾讯的蓬勃发展——市值猛增十倍，跻身全球前五大科技公司，从社交通讯到数字内容，“开放平台”与“内部竞争”的合力，使腾讯出产的爆款不断，以微信为代表的一系列产品几乎成为互联网产品设计、运营的标杆。
在张小龙、天美工作室的名声越来越响的同时，刘炽平依然隐藏在幕后，极少发声。 形势变化很快，又一个六七年过去，流量红利见顶，互联网进入深耕各行各业的下半场。过去在C端堪称王者的腾讯，在B端的发展却难与其地位匹配，“基因论”一时甚嚣尘上。
2017年末，刘炽平直接地表示了对公司B端业务的看法：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
确切地说，自2017年下半年以来，刘炽平对外发声的次数变多了，除了“To B基因论”外，他还首次解读了公司的AI战略：“我们会对AI进行持续、长期而有耐心的投资，因为我们坚信这是令人振奋的长远投资，而不是要在短期内直接产生收入。”
看过《一代宗师》的人会知道，“里子”出手的时候，一般都是沧海横流的至暗时刻。
今年，腾讯市值一度跌破3万亿港元，直至下半年才缓缓回升。分析者们纷纷寻找腾讯庞然躯体上的伤痕，其中最大的质疑便是C端流量的接近饱和，可能令原本在C端称王的腾讯难以延续其高速发展。在这样的背景下，内部的“赛马式竞争”不但不再是拓展与占领市场的最优解，反而可能成为低等级重复劳动和内耗的温床。
2018年上半年的一天上午，腾讯的40多位VP被集中到了深圳总部大厦，他们为腾讯攻城略地，是最了解腾讯的人。
召集者刘炽平准备了一个任务——请他们说出公司遇到的问题，并给出解决方案。一切都可以摆在台面上谈，大家互相进行有针对性的讨论、“会诊”。
下午三点，“总办”（最高管理层）成员悉数到齐，倾听各位VP回答一个问题——如果你是公司的CEO，现在你要怎么办？
这次会议让“总办”进一步明确了问题在哪儿，要怎么解决。毕竟，此时的腾讯已经是一艘有4万员工、家大业大的巨轮，自下而上的变革几无可能，自上而下的调整则必须顺势而行。“如果没想清楚就直接去做，这不是我们的风格。”参加这次会议的总办成员刘胜义说。
9月最后一天的清晨，刘炽平代表总办发出全员信，宣布了战略升级、组织重构的决定，网络媒体事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群这三个事业群打散重组，成立“云与智慧产业事业群” 和“内容与平台事业群”。
这一大刀阔斧的组织架构调整需要智慧，也需要勇气，牵扯部门、业务与员工如此之多，容易让人视为畏途。但对于刘炽平来说，他知道必须这么做——这将有效地减少“赛马式竞争”，让C端各项业务得到更大程度上的整合而非重叠，而整合的成果又将有效地帮助腾讯在B端打开局面。
当然，内部竞争仍然会存在。如刘炽平的表态：“我们以后会有更多资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队，对公司增值有贡献的团队，可以真正帮助其他团队成功的团队。”
这次组织架构调整也让腾讯的B端战略浮出水面。刘炽平明确提出“未来十年，将从消费互联网迈向产业互联网”，背后的含义不问可知——产业互联网对B端能力的高要求，将通过云与智慧事业群的努力来满足。
对于20岁的腾讯来说，这是一次新的冒险。
12月12日，腾讯2018年度员工大会在深圳春茧体育馆举行。在当天遇上寒潮的天气里，刘炽平提起冬与春的引喻，“不要小看任何一场危机，要做好充分准备；在最黑暗的时候也不要丧失信心；冬天练好身体，春天会迎来更美好的绽放。”
在游戏中总是冲在最前面的那个“热血马丁”，已经做好了准备。
