导语：外部环境的不确定性加剧，全行业时间轴变短，战略更迭时间也在变短。影响新战略推展成败因素有很多，其中之一便是企业文化与战略间相互作用。世界知名企业中不乏因企业文化的惯性、继承性导致失败的案例，从这些案例中，是否能找到改造文化适应战略的方法？
与企业一起成长的20多年时间里，让我了解到一个事实：战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败。
战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件；同时一项新的战略如果会引起连琐反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。
新希望六和是一家以饲料为主的农牧企业，在这个领域发展了33年，成为中国最大的饲料企业。2013年公司因应环境的变化，在战略上做出了转型的选择，从一家饲料为主的农牧公司，转变为提供食品供应的农牧食品公司。这个战略转型被称为中国农牧企业中最大的一次转型，涉及到接近8万人以及接近600家分公司和子公司。
公司为了配合战略转型，在企业文化改造上展开工作。首先明确转型的方向是为了公司与员工的共同成长，公司的使命也从「打造世界级农牧企业」改为「打造世界级农牧企业与美好公司」，完整地诠释了公司的核心价值观「新、和、实、谦」，用核心价值观来统和大家的思想和认识，以全新的「领导力」模型界定和提升管理团队的能力和水平，并在管理层中展开竞聘与学习等一系列的活动，展开共同读书的活动。这一系列的文化再造，使得公司上下统一了转型与变革认识，使企业内部风气焕然一新。
然而，对于更多的企业而言，新的战略若能轻易地就改造企业文化，倒也省去许多问题；但实际上，企业文化是由既有的事业所形成，如要在这个基础上开发新事业、新产品，推展新的战略，大部分都会导致失败的结果。
例如，早年看到的关于松下电器的一个案例，当时人们认为，松下电器的新产品开发案虽然很迟，不过据说松下具有立刻提高市场占有率的能力，所以不需要担心。但是1986年松下影印机的占有率只有生产量的2.9%，文字处理机在3.5%，个人电脑在1%以下，半导体也只有8.7%。
松下电器内部管理层对此现象的分析说，对OA机器必要的软体开发的重要性认识不够，各事业部自主估算的意识强烈，辅助系统产品的社风薄弱，VLS—等上游部门对其他事业部协助的意愿低落等因素所致。
今天回过头来看，松下电器在最近10年的表现，可以找到其背后的原因，这是现有企业文化对新事业的成功造成阻碍的一个例子。以往的战略会限制企业文化的变化，但是也需要认真对待原有企业文化对于新战略的限制，假设战略上已经做出改变，在内部改造文化就显得非常重要，这是我们需要特别在意的问题。
2.创造新文化的岛屿
用日本学者河野丰弘的观点，借由具可行性的新战略改变企业文化，必须先从部分的改造开始，也就是创造一个新的文化的岛屿，使其与旧的企业文化之间有一段鸿沟，当这鸿沟被填满时，新的文化就可以传达到其他部门。
这种方法与改变经营理念、改变全公司的组织、人事政策、改变企业文化的方法相同，全新的战略是改造的领导者，而此部门就成了参考集团，且必须把新的观念传播给其他部门。这跟中国推行的「深圳模式」的做法很相似。
那么，具有可行性、又可为改造企业文化发挥作用的产品市场战略到底具有何种性质？
首先，我们要确认所谓产品市场战略具有如下的计划与实行的意义：
1.新产品开发与产品结构的变化。
2.垂直的统合。这又可分为原料、零件的上游统合与成品、销售渠道的下游统合。
3.已拥有海外生产基地，亦即跨国企业经营。
4.兼并、合作等增进新布局与机会。
企业具有实行的能力。譬如，TCL公司的市场开发能力、海信的液晶电视、美的集团的「一晚一度电」的新产品等开发，对各个企业的文化都有很大的影响，不过这些产品与其原本的技术都有关联，所以只要集中人才，就可以从事开发。
新的产品市场战略容易为既有的行业或原有的文化所压抑，因此，为了使新战略不被压抑，得以顺利实行，就有必要将之做某种程度的隔离。有的时候甚至可交由分公司执行，或另外成立新事业部，作为培育、生产、销售等孵化器，会更具效果。
如果在既有的事业部中推行，由于既有事业部负有短期的利益责任，反而无法给予允分的援助，且原有的风气也容易变成新事业的阻碍，因此必须将开发的团队加以隔离，也就是需要先创造改革的「岛屿」，然后再推及至其他部门。
新希望六和的做法是从「划小经营单元」、「产销分离」、「创新事业平台」开始，推及全公司的组织调整，虽然整个公司经历了全方位的变化，几乎每一个新希望六和人都面对危机和调整，但是，公司上下能够以积极的心态接受变革，并支持变革，并取得了战略转型的初步成效。
成长的可能性促使企业文化产生变革，这些成功促使企业活力化，也使其他企业的组织文化产生变革。很多企业的文化变革与改造，正是配应于这些公司的全球化战略的调整。
TCL在2006年启动「鹰的重生」文化工程，是为了解决国际化战略遇到挑战的问题。华为从「狼性文化」转化出来，也是为了开展全球布局战略。新希望六和开展了「美好公司」文化，为国际市场本地化人才的管理和发展奠定了基础。
