“每个垄断企业都是独特的，但是他们通常具有以下特征：专有技术、网络效应、规模经济和品牌化。所有幸福的企业都是不同的：每家企业通过解决一个独特的问题成为垄断者。所有失败的企业都是相同的：它们未能避免竞争。”
——彼得.蒂尔 《从0到1》
Facebook，Google，Salesforce，Uber等独角兽之间的共性是什么？苹果公司和具有165年历史的康宁公司之间有哪些相似性？为什么微软的zune播放器、移动操作系统还有微软商店即使投入巨资，依然难以赢得市场？
阅读这本书，你会了解到什么是品类战略，从而了解这些企业何以成为独角兽的因素。上面这些公司的名单，并不意味着只适用于科技行业，事实上这是一个任何行业都可以采用的战略。
在书中，你还会看到品类战略如何应用于个人生活，职业规划。让个体探索与众不同的价值，掌握主动权，而不是在市场上被人当做比对的廉价商品，只能接受市场平均回报，抱怨着努力没有换来对等的回报。
品类王故事一：世界上本没有“冷冻食品”
20 世纪 20 年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今来的许多行业缔造者一样，伯宰是个门外汉。
1886 年，伯宰在纽约的布鲁克林出生。他家在纽约州东南部的长岛有一座农场。他在那里生活了很久，并爱上了动物标本剥制术，这让他后来成了政府部门的博物学家。
因为这份工作，他最终去了加拿大东北角的拉布拉多。在那里，他看到因纽特人捕鱼后把鱼扔到冰上，让鱼瞬间冻住，以锁住鲜味。
伯宰回到美国之后，他尝试用干冰块冻鱼，又发现蔬菜也可以冷冻。于是，他创建了一家制作和销售冷冻食品的公司，最初叫General Seafoods（意为“海鲜汇”）。
当伯宰建立公司之后，他发现需要自行设计和创造“速冻食品”这个品类，因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。
市场上没有冷冻食品，因为消费者根本不知道自己有这个需要。于是，他为铁路发明了冷冻车，向铁路运营商兜售自己的理念；他为食品商发明了冰柜，告诉他们食品销量会提高；他还说服杜邦发明玻璃纸。他把速冻蔬菜定位成和罐头食品不同的产品，并投放广告大力宣传。
伯宰的投入在20多年之后才收回，但建设和主导一个品类需要时间——而且那时需要的时间远比现在多。当然，近一个世纪之后，Birds Eye仍然是冷冻行业的巨头。
品类王故事二：定义搜索
1999年谷歌问世时，许多人认为他不过是一款更好的搜索引擎。电影《梦幻之地》中反复出现一个神秘的声音：“你做好了，他们就会来。”谷歌还带来了与之相似的经典工程自信：只要做出伟大产品，人们就会找到它。
谷歌的这种理念令人困惑：面对数款流行的搜索引擎，后来者谷歌为什么成了独角兽？如果谷歌只是既有品类中较好的产品，它是如何成为品类王的？
在谷歌之前，各种搜索引擎激增：Alta Vista、Lycos、Infoseek、Ask Jeeves和AllTheWeb，等等。因为搜索引擎前所未有，所以当时他们看起来非常棒。
但是，这些搜索引擎没有一家是真正赚钱——卖横幅广告位是他们变现的唯一途径，但对哪家都不适用。当时没有一家能突出重围、主宰市场。
它们的思路相似：利用软件在网页上查找与用户输入的关键词相关的结果。可是，这个过程意味着，仅仅因为你输入的关键词在某个文件中出现几次，你就会得到很多相关度不高的结果。
20世纪90年代末，拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的宿舍里想出了不同的方案——一个技术方案。他们认识到，可以利用新生的互联网上的网页链接为网页和网站排序，像你计算得票那样计算链接。一个网页的链接越多，说明它得票越多。
运用这一方法，相关度越高的结果排序越靠前。随着网页的发展，人们不断研究链接和用户的搜索习惯，这种方法也日趋完善。
网页越多，意味着得票越多，得票越多产生的不只是较好的结果——谷歌的搜索结果常常有预见性，似乎知道你真正要找的是什么。谷歌的创新只有传统搜索和计算机科学的门外汉才能做到。
当时，“整个领域都陷入了黑暗”，贝尔实验室的计算机科学家阿密特·辛格尔说，“搜索创新，的确需要没有被我这种人影响过的两个人实现”。
因此，谷歌不仅仅是另一个搜索引擎——谷歌创造了一个新的搜索品类。它为希望从空前无序的网络上找到精准结果的用户解决了一个明显的问题。他重新定义了网上“搜索”的实质。
随后，谷歌创造了AdWords。第一次，广告与搜索词关联。广告主不再为随机的关注付费，而是为广告效果付费。谷歌重新定义了广告主购买广告的方式——关键词投放和竞价。
通过推出更多描绘用户画像的信息服务，谷歌用这项资金不断拓展它的品类。谷歌地图显示你的位置，谷歌邮件能知道你在写什么，谷歌日历能看到你的安排，谷歌文档能看到你在忙什么，YouTube能知道你在看什么。Android能把PC上面的业务复制到移动端。
谷歌的品类极大地丰富了“搜索”的内涵，改变了我们获取和消费信息的方式，进而重塑了广告业。
品类王故事三：创造一个前所未有的行业
2008 年冬天的一个晚上，巴黎下着大雪，来这里参加欧洲技术大会的特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普站在路边打不到出租车，他们渐渐被雪淋湿，越来越冷。
卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业家：卡兰尼克创建了Red Swoosh（一家在线内容传输公司），被阿卡迈公司以2000万美元收购；坎普更成功，他创建的Stumblez Upon（一种社交化网页推荐引擎）以7500万美元卖给了易趣。 当时他们正在寻找新的创业方向，也计划一起做。
当他们在巴黎街头挨冻受挫的时候，他们想到了如何解决打车难的问题。当时苹果手机问世不到一年，但它已经改变了人们思考移动技术和服务的思路。
卡兰尼克和坎普想，为什么人们不能掏出手机、一键打车呢？
回旧金山时，他们又遇到了打车难的问题。在那个小镇打车的难度，和在拥挤的夜店引起酒保注意差不多。因此，2010 年夏天，他们在旧金山推出了打车软件服务。
像现在上千万用户知道的那样，通过一款手机应用软件，乘客就能向司机一键下单，并显示自己的位置。司机——不是出租车司机，而是私家车司机，能看到派单信息，并选择接单。软件系统会保存用户的信用卡信息。这样，付款对司机和用户来说都是便捷、安全的。
仅仅半年后，许多投资人就上赶着给卡兰尼克他们送钱：标杆资本投资了1000万美元；说唱巨星Jay-Z和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等名人也参与投资。
随着业务的发展，卡兰尼克和坎普做了一些至关重要的事：通过公司结构和服务设计、宣传和与出租车公司对抗，让人们意识到打车难的问题存在已久——如今他们找到了新的解决方案。
每次出租车行业试图阻止他们的服务进入市场，都反而会让更多的人知道他们的产品。在伦敦，出租车司机通过罢工来抗议他们的竞争。每当这时乘客无法打车时，他们便注册这款产品，以罢工前8倍的价格叫车。
在完善服务、发展壮大的同时，他们定义了行业新问题，给公众留下了深刻的印象。
这就是Uber的诞生。
为什么品类至关重要？
品类概念的兴起，要追溯到70年代营销理论奠基人：艾·里斯和杰克·特劳特。随着科技生产力的提升，单纯“满足用户需求”，已经无法让企业脱颖而出，太多相似的组织可以满足用户需求。而这二位伟大的先驱者将定位理论引入市场营销领域，把赢得用户心智摆到至关重要的地位。
心智模型与病毒传播。现在，创建一家公司，发布一款产品，比以往任何时候都要容易。每天都会有数不胜数的新产品、新企业冒出来。选择之多让人们几乎区分不了应该购买什么。潜在的消费者，无论是个人用户还是企业用户，最终容易选择送上门的解决方案。
对人们来说，思考自己想解决的问题，更加简单明了。因此，这些定义了用户会遇到的问题，并且给出解决方案的公司，更有机会大获成功。
一旦问题被意识到，人们就会追寻解决方案。网络化的兴起，可以在最短的时间内，制造流行趋势，病毒式的传播会让占据头部的产品越发被人们所熟悉和推崇，就如滚雪球一般，势不可挡。
锚定效应。另外，先解决问题的公司会在消费者心中获得重要地位，形成一个锚。以后出现的公司都会被拿来与之比较。而选择性支持偏差——对于已经选择的选项，我们会倾向于给出积极的评价，仅仅因为我们选择了它。这意味着，一旦我们选择了某个产品或者服务，我们就会觉得他是最好的，即使后续出现了略好的，也容易被忽略。
这种事实也解释了，为什么技术超群的公司仍然可能输掉品类争夺战。一旦品类王出现了，消费者便相信他是最佳，无视任何相反指向的证据。
马太效应。最优秀的员工被品类王所吸引，最卓越的合作伙伴愿意与品类王签约，顶级投资人愿意为品类王投资，外部开发者原以为品类王生产各种产品。
然后，品类王具有遥遥领先的优势，他还拥有进行收购的必要资金，进一步巩固领先地位。品类王获取知识和经验的速度快于第二名，他们能迅速掌握如何以更低成本制作更好产品，获得更深刻的消费者和市场洞见。
无处不在的网络、廉价的云计算和社交媒体上闪电般的口碑传播，无一不强化了赢者通吃的局面——尤其是我们谈论数字产品和服务时。而随着大数据和人工智能的到来，数据本身也会成为竞争优势，而品类王会积累更多的数据，这又一次加深了那难以逾越的护城河。
所以，当其他产品以一个挑战者的身份想要瓜分这块大蛋糕的时候，他们要面对的，不只是一个大块头的对手，更是这个大块头和他众多的帮手们。这是一场以寡敌众的不平衡战争。
品类王的武器
产品设计的目标是提供符合市场需求的产品和体验。它追求的是人们常说的“产品——市场”高度匹配。
这一部分比较有趣的一个概念叫做“戴夫三问”：你正在解决什么问题（人们没有意识到存在或者能解决的）？如果你的公司成功解决了这个问题，它属于什么（前所未有的）品类？如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么潜力有多大（目标市场有多大）？
公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是“公司——品类”高度匹配。第五章和第六章在描述如何制定品类战略，让组织文化围绕战略开展行动。
这里面比较有趣的概念是“引力”：它会让组织不断被来自用户的声音吸引，从追求“不同”转向“更好”。然而对于新品类来说，它是尚未被用户接受的概念，被用户的声音牵着鼻子走，就如同福特的名言：如果我问顾客想要什么，他们很可能会说“一匹跑得更快的马”。
抵抗引力的策略有两个，一个是做有远见的产品设计独裁者，例如乔帮主（这个很难做到）。另一个便是，把品类理念作为公司的初衷，引导市场之前先要引导自己的公司。
品类设计的目标是创造和发展市场新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。在营销属于中，这叫做宣传战。它包括赢得舆论战，规劝世人辞旧迎新。在构建舆论空间的同时，品类设计让创造它的公司成为焦点。第六章和第七章讲述了如何进行营销活动，把握舆论的趋势。
之后的第八章与第九章，讲述了品类战略带来的飞轮效应是如何让企业加速成为独角兽的。再一次强调了生态环境整体带来的惯性，让品类王走得比别人更快，有比竞争对手更高的容错率，除非自己犯错误，否则很难被对手超越。
同时，列举了一些经营多年的企业故事，探讨基业长青的企业，应该持续运用品类战略创造新品类，而不是成为领域霸主之后醉心于收割者品类带来的利润，直到被新的品类王拉下王座。
生活中的你如何成为“品类王”
终于，书中第十章，讲到了与我们普通人最息息相关的一个部分。还是让我们用书中两位作者之间的故事，来开启这个章节的主题。
戴夫是来自爱荷华的农家男孩，读了一所大多数人不知道的大学。25岁那一年，毫无经验的他搬到硅谷，打算在一个广告机构开始自己的职业生涯。
不久，他就开始和克里斯托弗共事。克里斯托弗当时是软件公司vantive的CMO。一次戴夫准备要向美国证监会（SEC）提交文件，其中列出了管理层的薪资水平。然后戴夫发现克里斯托弗的薪水比他高10倍以上。
这让戴夫感到极大的震撼，他从小就以为高薪的管理层都是50岁以上而且为公司立过汗马功劳的人。戴夫大步走进克里斯托弗的办公室。
“我比公司任何人都努力，”戴夫激动地说，“而你只比我大一岁半，但你已经是公司的CMO了，我仍然是公司级别最低的人，收入少得可怜，付不起账单。我不知道我要再怎么努力或者增加更多价值，才能和你一样。”
这是，克里斯托弗——大概也只有克里斯托弗能够——严肃地看着戴夫说：“好吧，戴夫，你在商业和职业中有两种选择：要么自我定位，要么被别人定位。我把自己定位成这家公司的CMO，你却被别人定位成级别最低的人。”
找出你的品类：仔细思考你的技能和知识，为它们找到一个有待满足的需求。如果你没有能力满足它，就去获得这些能力——无论是通过上课、补习还是任何必要的途径。需求必须与技能匹配。
在思考你个人的品类设计时，永远要记住“不同”与“更好”[1]。如果你谋求“更好”，那么你正在进入别人的领地，不得不一直吸引别人的注意力并证明你更好。如果你谋求不同，俺么你不是在爬别人的梯子——你是在造自己的梯子，让自己站在最高的一级上。
这条路并没有更简单，事实上，“不同”是一条更富挑战性的路。但是，与不断地为“更好”而战相比，这能让你获得更有力的地位。
魔力三角：一家公司的价值很大程度上取决于三个因素：首先是公司所属品类的潜在市场；其次是公司在这个品类中的地位，因为品类王垄断了大部分利益；再次是业绩——这是品类王实现其品类远景的能力证明。这个公式也适用于个人。你的价值——取决于你做的事情的潜在市场、你在那个市场的地位和你兑现承诺的能力。
在职场，你不能通过赢得竞赛活动成为品类王。工作10年不一定有10年经验。你做的每件事都应该有助于你树立问题解决者、创意设计师或者最佳商业成就者的个人品牌。不要用行动定义自己——产生对你的人生有实质影响的结果，用他们创造和设计你自己的领导力和价值品类。
挖掘理念：你如何定义自己是谁？你希望自己对世界有什么意义？你希望别人如何看待你？你能解决的问题是什么？你如何解决？如果你有10分钟推销自己，你怎么向他人传达理念。这些理念会吸引到志同道合的人，排除掉错误的人。
引导市场：在工作中，那可能是给重要主管的报告、给同事的情况介绍或者你在领英、博客上展现自己的方式。宣传载体一直在变，单重点在于宣传。你在设法重构人们大脑链接，使人们情不自禁地看到你定义的问题并视你为解决方案。
设计生态系统：伟大的产品会围绕品类王形成一个健康的生态系统。对于公司来说，可能包括用户、供应商、开发者、合作伙伴、甚至竞争对手（特斯拉开放专利有利于引入其他电动车厂商，加速市场的培育）。个人的品类王擅长打造支持者，跟随者、合作者与同事构成的社区。让你信任的人围绕在自己周围，对待他们要比对待自己更好，今后你会和这些人组建团队，他们会助你定位。
发动闪电战并进行动员：对于个人而言，闪电战是极大的公关目标，树立个人名声的最好行动。从音乐会上的演奏到工作中的重要演讲，都可能包括在内。一旦闪电战的时间表确定，就要动员自己完成它。
确立自己的地位，然后扩大你的品类：亚马逊从卖书起步，成功之后，业务拓展到零售业的其他领域。它并不是从第一天起就说它会成为新一代最强大的零售商。传奇品类王不断寻找扩展品类的途径，增加品类潜力。这对人们来说也是好建议。只有这样，你才能成长、获得新机会并为自己带来更多需求。如果你在一家小公司成为产品设计大师，那么你也许该去大公司了。
确立你的地位，然后向外延伸，寻找符合你能力的需求或者获得满足需求的能力。也许成为小镇翻新房屋的能手足够让你坚持下去。然后，你就该以施工、挣钱、让客户满意和创造不同为目标。
后记
我自己想解决什么样的问题，产生更高的价值，从而找到自己的赛道？我希望自己如何被别人定义？
就我个人而言，在同一家公司总共经历5年的手机游戏服务器开发，web开发，以及工具的开发。很长一段时间，比周围小圈子同事成长更快感觉与知识基础薄弱的忧虑，让我试图成为一个“更好”的程序员，于是想学习更多语言、架构，技术，甚至害怕闲下来的时间不学习。
可是越努力，就越失望，内心深处总是感觉自己并不喜欢这样做，学习缺乏目标和应用场景，仅仅是在逃避焦虑，还看到很多更有天赋的同事，他们在更大的平台积累了更好的经验，光是追赶现在的他们就要付出极大努力，更别提他们成长速度更快（品类王们经验获取速度比其他对手更快、成本更低）。
在这种痛苦的折磨之下，发现和阅读了安老师的程序员职业生涯规划相关文章，参加了live，启发自己开始不断思考自己真正的需求和定位。
年前，阅读了李笑来老师的《财务自由之路》让我明白，通过投资自己，坚持正确良好的习惯，获取复利的收益，是通往财务自由的真正关键。之后，又阅读了古典老师的《跃迁：成为高手的技术》（在这本书出来之前，我脑海里就有过能力成长应该是原子跃迁的形式，真是有缘分呐，所以看到这书，毫不犹豫就买下了），被其中的“头部效应三原则”所吸引，更是为思考如何寻找自己价值而曾夜不能寐过。
最近，阅读到了这本《成为独角兽》，本是怀着好奇，看到第十章这些原则，就像偶然寻获了一本武林秘籍般兴奋，凌晨阅读过程中，截图给朋友讨论，第二天想到安老师的公众号，也发出推荐的信息。
于是乎，安老师询问我是否有兴趣写一篇书评。起初，会怀疑自己是否能有逻辑的写好这篇文摘，但不去做永远就没有更好这一说，于是立刻答应了下来。受限于经验，我所写书评远不能表达出作者深刻的洞见，于是，隐藏自己拙劣文字和一半是想偷懒的策略：这一片文章90%的文字都是复制书中的关键段落，再加上我所提出的一些问题，就把这篇文章定位为：提出问题，让读者产生阅读书本的兴趣，而不是替大家总结书本内容。
只有输出了，才能更好的理解输入的内容。感谢安老师提供这一次机会，让我认认真真的尝试写一篇书评，然后决定以后读书都采用此法。也感谢我的朋友，你写的《超级版图》的书评也让我希望培养如此良好的习惯。
最后，回到我自己的定位。经过对自己工作中痛点和爽点的复盘，我发觉自己比做技术的同事更关心需求、市场与用户心理，比做运营和策划的同事更关注技术能让我们做些什么，怎么去使用技术。很难给自己定义为程序员 or 运营 or 市场，因为没有一个角色单独的能全盘的去了解一个产品从0到1再到成为流行的整个环节。
这时候，“增长黑客”这个概念进入我的视线，几乎像是一见钟情，看到对这个工作的描述，就能立刻激发我的肾上腺素，我就是想要做那么一种不去限制自己范围，只看目标的工作。至少，目前我把自己目标定义为CGO（首席增长官），希望自己具有的价值是能推动产品与用户匹配，创造出自己的品类。然后下一步去分解要具备哪些能力，去什么环境可以锻炼自己的能力。
是的，理想很美好，现实很残酷。也许这是一条艰难的道路，但是职业生涯还有几十年，你不给自己定位，就会被别人定位。
