笔记君邀您，先思考：
转型的主体是产品、业务、组织？还是企业家自身？
赋权型组织的2个悖论是什么？
乔布斯为何感激被流放的12年？
在“新经济+”时代，我们应该有怎样的领导力？如何转型？对此我提出了一个新的概念叫做“赢的哲学”。
一、转型的主角是谁？
要做新产品、做新业务，还是要建新组织？是企业要转型呢？还是我们企业家本身要转型？
这是一个非常重要的问题，因为如果一个企业家的大脑不转型，我相信这个企业基本没有转型成功的可能性。
诺基亚的CEO说过：“我们并没有做错什么 ,但不知道为什么，我们输了。”
诺基亚控制全球手机市场40%的份额时，没有人能想到这样一家伟大的公司会消失。诺基亚的人天天都在研究战略，每个季度都在做战略复盘、演习，他们没看到互联网吗？他们早就看到了。
诺基亚市值最高曾达到1400亿美金，但最后将手机业务卖给微软时只有82亿。在以82亿卖给微软前一年，它还在疯狂发展，还曾用81亿美金收购了一家叫NAVTEQ的地图公司（截止到2007年被收购，NAVTEQ还是全球地理数据提供商的行业老大）。今天这家地图公司也已经没有了。
你想，从用81亿美元买一个地图公司，到最终以82亿美元的价格卖给微软，只有不到一年的时间。是微软拯救了诺基亚的手机业务吗？有谁在用微软的手机吗？没有。
这个事情就是：两个曾经伟大的公司都没能站在新的赛道上，哪怕一秒钟都没有。
因此，我认为，企业家的转型是最重要的。
我们研究了一个物种：蚂蚁。
蚂蚁在地球上有上亿年的历程，当它发现一个新资源的时候会群起而动。然而，如果这个食物源即将开采殆尽，那么99.999%的蚂蚁都没有意识到他们即将面临生存的绝境。生物学家很好奇，为什么这个物种没有灭绝？
其实，总是会有几只懒蚂蚁不跟随集团行动，他们在寻求生存资源，即下一个食物源在哪？这一小群蚂蚁改变了蚂蚁的世界，令它们物种得以传承至今。
今天，当我们的旧金矿即将采集殆尽，当我们的目标还在瞄准竞争对手，当我们还在泰坦尼克号上争夺头等舱的时候……有没有人想过，我们畅谈的那些成功经验其实已经成了历史。
如果船翻了，坐到头等舱又有什么用呢？
这一幕正如今天各个行业正在发生的情况：第一张世界五百强公司清单，几乎只剩下IBM。
据哈佛数据显示，现在世界五百强公司的平均寿命是40年，全球民营或中小企业的寿命平均是2.9年。
二、人工智能的时代
目前我们处于转型时期，或者说是一个大变革的时期。AI，人工智能是一个技艺，是继蒸汽机、电气、互联网之后的第四个浪潮，可能会改变每一个产业格局，或者每一个企业家命运，甚至人类的命运。
马云曾说，“我拿着望远镜都找不到一个敌人。”因为那个敌人不在你的望远镜里面，即便拿着显微镜也找不到。因为在你的认知世界里，它是模糊的一团迷雾。
那么，在这个迷雾之中，领导力应该是什么？
今天，企业家面临的困境很像车队在迷雾中行驶。我们都知道做第二名是很容易的，做第三名、第四名、第五名也很容易，因为总是能够看见前面那辆车的尾灯。
但是你有没有想过，开在最前面的那辆车面临一种怎样的绝境？
三、时代需要怎样的领导力？
翻阅教科书、查看企业家们的表述，领导力至少有一百种定义，今天我给出的定义是：引领众人去他们从未去过的地方。
听到这个定义后，有人说，“那个……导游不就是这种人吗？”
打个比方：我们计划去南极，我和大家都没有去到过南极，那么这趟行程的导游就是引领众人的人了。可是，导游是我们的领袖吗？不。
区别是什么？目的地很清楚，我们企业家未曾去过，但是导游去过。
今天的领导力是要在未来不清的情况下引领众人的。
指明方向是每一个企业家最重要的领导力之一，当一个组织失去了方向，这个组织就面临绝境。
但更重要的是，很多时候，成了“企业家”的我们只停留在说，没有真正做到像创业初期时候的身先士卒、以身作则，我们往往会忘记一穷二白的时候、光着脚的时代在做什么。
曾有一个“腾讯死亡论”：凡是你干过的好东西腾讯都要杀进来干。
后来腾讯提出了开放战略：要把半条命交给我们的伙伴。
这不是胸怀，不是格局，这是一种商业模式。所以才有了一个非常重要的“双百计划”：把微信、QQ上价值一百亿的流量，免费赠送给100位企业家。
今天，微信钱包里含着10个应用，摩拜、大众点评等，把人类社会生活的方方面面都放进去了。其实这10个应用后面有10个公司，现在他们每家公司都有极高的价值。
开放平台是腾讯做出的转变，这个转变成就了很多公司。
腾讯是如何成功的？
我们都知道张小龙的微信团队的故事。当年马化腾自己带了一个团队，QQ也带了一个团队，张小龙的团队在边缘，没有在总部，不在老板的眼皮底下，但是他们在广州一个很不起眼的小楼里面改变了整个世界。
这份成功来源于赋权的力量。
我们认为，要改变一个组织，就要将其从控制型转变成为赋权型，因为人人皆有领导力。
很多人认为领导力是独裁来敲定一切事情，只有企业老大才有领导力，但这是不对的。人人都有领导力，组织的每一个个体，每一个员工都具有领导力，通常没有被开发出来。
四、有关领导力的3个结论
《CEO思考法》面对面访谈了150位顶级CEO。受访者包括泰晤士报英国千强企业中的200家，他们手里操控着数十亿英镑，对整个英国国民经济具备举足轻重的影响。还包括大量各行各业的中小企业。
书中有三个结论：
结论一：领导力源自我们每一个企业家、每一个人的内心。
一个成功的领导者拥有左、右脑均衡的全脑思维。我们要把右脑的创造力、直觉的判断力与左脑的理性分析能力结合起来，同时，在通往梦想的道路上还要跟随内心。
结论二：领导者要善于做出自己的判断。
“孩子王”、“汇通达”的成功，都是在离客户最近的战场上，找到了道路。
汇通达的领导者说，最好的商业模式不来自于教科书，不来自于各种商学课堂，而是来自于一线，来自对市场的洞察、对客户心跳的倾听。
客户的心声会给予我们灵感、创造力和想象力。
结论三：管理的全部要义是解决问题并作出及时的决策。
在将过去的控制型组织转变为赋权型组织的过程中，存在2个悖论：
悖论1：大树下方长不出大树。
大树下方长不出大树，而当我们想在大树上栽一棵创新的小树时，如果大树现有组织中没有一定的宽容，小树也无法成长或存活。
这就是为什么有的大公司花了数十亿没能得到太好的结果，例如，刚刚提到的诺基亚每年花在创新上的费用是苹果公司的5倍以上，但还是退出了历史的舞台，而苹果改变了世界。
大树底下长不出大树，所以大的公司总有一天会摸到棺材，会死掉。即使是世界五百强的公司寿命也仅仅在40年左右。
中国人目前的平均寿命大概不到80岁，我们如何做到像蚂蚁这个物种一样能够代代传承、把创新的种子不断延续下去？
悖论2：玉米地里永远长不出水稻，因为土壤不同。
当兄弟们在玉米地里顶着烈日掰玉米的时候，如果有人看到玉米地里还有一块试验田，就可以作为创新的试验田。
但是创新是要付出时间的、还有可能失败。
不同企业家的文化和组织文化是不一样的，两个组织的文化不同，会导致大公司没有太好的创新。在过去20年互联网的伟大变革中，微软有参与进来吗？有，但是它属于边缘的公司。
我认为，今天谈企业的转型，不如谈企业家心智的转型。
谷歌的技术能力不够吗？他们也做了搜索引擎。谷歌的财富不够吗？他们是世界上最值钱的公司之一。但是在谷歌的时代，他们依然没能做出能够改变世界的伟大创新。
那么，在赋权型的组织中，总部应该扮演怎样的角色？
研究表明，在一个充满不确定性的时代，或者在一个拥有不确定性的业务线上，我们的前端要打造多个并联的创新小分队。然后把这些小分队具备的和需要共享的能力放在总部。
五、如何打造赋权型组织？
第一，要植入容错的基因。
这意味着我们不仅要为成功者喝彩，更要为失败者鼓掌。最重要的是要为那些失败者发奖金。
例如，企业为做一个创新，分成五个小分队，一个小分队成功了，其他四个小分队失败了。是否有公司为失败的小队发过一毛钱的奖金？
我认为，当我们为失败者发奖金的时候，一定要有隆重的仪式。这是一种象征性的领导力，可以鼓舞所有的后来者：
你们不要怕，要前赴后继地去创新、去打仗，我还为你提供支援。
这是一个非常重要的文化，一个公司没有容错性的组织是活不下来的。这也是今天创业家精神之一，不怕失败。
第二，如何失败？
优衣库创始人柳井正写过一本书叫做《九死一生》。
没有死过、没有倒下过的企业家都注定是平庸的企业家。所有伟大的成功都是由若干个小失败组成的。
在不断的优秀与喝彩声中，我们只能成为一个平庸的企业，所以单纯优秀是没意义的。我们要不断失败，同时要有失败的方法，善败比成功更加重要。
很多MBA案例都在分享成功，那是错误的，失败更加重要，阿里的湖畔大学每一期都会讲述失败的案例；美国百森商学院的课表中有一个课程叫《How to fail（如何失败）？》。
怎么败？不能乱败。我们愿意接受失败的时候，心里要有底气。
善败是今天众多组织最稀缺的一种能力。企业家每一天在这个地方学一下，在那个地方学一下，学了很多成功的经验，也花费了大量金钱。可是那些学习有多少价值呢？
对于善败，我们要建立一个新的侦察兵模式，因为这不是一个无序的世界，也不是一个秩序的世界，我们99%的时间都在迷雾中。这个迷雾是一个无序走向有序的混序状态，这个时候我们要通过侦察兵的小分队，不断、快速地试错。
关于失败，百森商学院有三“点”：快点，早点，小点。
快点失败，今天的企业可能每年都要完成一次迭代。
阿里巴巴能够从卫哲的B2B时代过渡到淘宝、天猫的时代，到今天张勇的时代（张勇是阿里巴巴集团首席执行官，同时是阿里巴巴集团董事局董事，阿里巴巴合伙人），一代代的快速迭代是因为他们学习了柳传志先生最重要的战略复盘模式。
他们认为自己成功的商业模式和经验是陷阱、泥潭，是会把自己毁灭的最厉害的毒药，知道要慎用毒药。
早点失败，一旦发现错误就不要留恋。
很多时候我们困境的来源是老板定的方向，所以为了证明老板的英明，组织会付出艰巨的代价。
老板怎么会错呢？老板永远是对的，所以有很多老板说错的我们最后也搞对了，但实际上这句话把很多企业带向了深渊，因为方向错了之后，再怎么努力，再怎么勤奋都只不过是坐在泰坦尼克号上面。
小点失败。
我们试错的侦察兵是一个小分队，而不是整个大部队。
很多企业家很像赌徒，跟拉斯维加斯或者是澳门那些人差不多，最后把自己的身家赌光了。
为什么？因为自以为是。但是往往在杀猪时候没有找到猪的喉管，会令组织付出高昂的代价，所以很多企业会在干了十年或四十年的时候死了。
如果一个人一生努力，最后没有办法给后人留下什么东西，或者留下的成功经验成了毒药，就得不偿失了，所以上述三点大家要记住。
当我们看到一个产业风口的时候，我们要不怕死，我们要尽快去碰壁，尽快去失败，同时让失败小一点，便宜一点。
这个时候，我认为，在转型过程中，做创新业务时，精益比完美更加重要。
快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力，很多企业家说这是一个不断挣脱万有引力定律、不断反人性的修行。
《人类简史》提到：人与人最大的差距，或者企业家与企业家最大的差距，并不是今天你的能力，不是今天你的财富，也不是今天你的年龄，而是我们对未来的认知。
很多时候，因为我企业家的高度、纬度不够，却仍自以为是，于是陷入成长的困境，根本原因在于作为企业带路人，没有认清自己、超越自己。
铃木敏文之所以能够成为日本的马云，7-11毛利率居然能够达到90%，人效能跟阿里巴巴比肩，是因为铃木敏文提出了一个比我们互联网公司更牛的口号叫“朝令夕改”。
早上发出的指令，上午执行，中午发现错了，到了晚上就得全部整改完毕。
第三，打造一个赋权型组织，不能蛮干。
7-11体系方法论中有一个试错机制：首先观察变化，接着读懂未来，然后做出假令。这个假令不是单一的假令，是同时三个假令，意味着可能有三个小分队去实验三文鱼的口味。
对于一个不确定性的业务组织，如果采用串联的业务形式，先干了这个，再干第二个，再干第三个……时间会耗散在这种单向的思维里面，所以我们要在建立一个并联式的组织。
六、赢的哲学
那么如何去赢？
当领导力建立起来之后，如何建立赢的哲学？
我们简单解读一下中国人的“赢”。
对于赢的哲学，我们看看这个“赢”字，第一个组成部分是“亡”。
当我们知道明天会消失的时候，当我们知道产品会在第三年死掉的时候，我们就会有备而战，不畏死神，百折不挠。并且能够有组织地放弃我们过去所有的成功。
乔布斯曾被苹果开除12年，后来他认为被苹果公司开除是他人生中最美好的经历，释放了成功的沉重。
如果我们没有经历过那种最惨的、人生最悲凉的时刻，就不能切身感受。今天我们没有经历这一切，所以我们只能在优秀中不断走向平庸。
其实，被流放的12年是乔布斯提升领导力最重要的12年，他跟伟大的艺术家合作的时候，第一次走出了自己的独裁世界，学会了与人相处。当他重新回到苹果，便力挽狂澜。
他的新领导力是，提出：我们要不同凡响，我们要与众不同。
从一意孤行的独裁者转型成为了一个民主化的独裁者，还是独裁，但这就是领导力的转变。
有很多企业家说我们做企业要搞民主，其实，仅靠民主是做不好企业的，但是我们确实不可以一意孤行。
赢的第二个组成部分是“口”。
所有的企业家都要具备统一方向的能力，而且要去布道、要去激励、要去沟通。公司要上下同欲，万众一心，像坚固的城墙一样不可摧毁。
那么，如何把愿景和使命转化为现实激励我们的将士？
过去的管理都是以权力来管理的，权力的基础是什么？就是信息不透明。管理者垄断信息，用员工来巩固自己的权力。
而未来的管理一定是多沟通、善合作，权力的基础是信息的共享，管理者会有战术层面的思考，员工也有自己的想法，做企业一定要把这两种力量统一起来。
赢的这个“口”字，就是领导人应该具备让所有人跟他拥有共同目标的能力。
我经常让一个公司的高管写一句话告诉我你们公司的战略是什么？然后发现每一个高管写出来的都不一样。
很多企业说我们的战略很一致，大家可以试试，你的高管对你们公司的战略理解一致吗？
乔布斯其实是一位激动人心的沟通大师，流放12年归来之后，他真的竖起耳朵听到很多人的想法，然后激发了所有创造者的力量，创造了一个伟大的团队。他每天都跟他的团队沟通每一个细节。
有时沟通是远远不够的，假如你想说的有100%，实际只表达出80%，听者只能听到60%，听懂的只有40%，两、三天后，只有20%留在我们的脑海里，三个月之后只剩5%了。
所以我们要反复沟通，要从不同的角度去沟通同一件事，并举一反三。
赢下面的组成部分，左边是“月”。
“月”在古文中代表的是我们的身体，脾。肺都有一个“月”字，表明合作是一个组织最基本的使命。
我们可以提出一个非常激动人心的使命，但是有一个点很重要：意识到剩者为王，我们需要做强、做大，更要做久。
既然活下来比什么都强，所以有时候我们可能会牺牲尊严。有的时候我们会觉得自己被羞辱，但是羞辱可能是最好的动力。
乔布斯被兄弟赶出自己创办的企业是多么讽刺的一件事情，但是令他后来改变了世界。
下一个组成部分是“贝”，贝是钱。
意思是现金为王。
它不仅仅是一个贝壳，它是我们赢的目的，也可能是一个战役、一座城池、一个地区、一个国家的市场……
也可能是我们的顾客、某位VIP消费者；
也可能是损益表最下面那一行净利润；
也可能是我们现金流量表里面资本市场要运用的杠杆；
更是我们共同创造财富的共同的分享。
我查了苹果公司九月底的现金流是741亿美元。所以，贝是赢的目标，我们一旦敲定一个小目标或者是一个大目标，就要聚焦这个目标，建立3F能力，建立说到做到的执行能力。
有一个寓言：鼹鼠想跟老虎决战，老虎果断地拒绝了。
鼹鼠说，兄弟你害怕了吗？
老虎说，如果答应你，不论你赢或输，都将获得曾经与老虎比武的荣耀。而我以后会被所有动物耻笑，竟与鼹鼠打架。
所以，对于领导力，有时，大量的时间管理是有巨大问题的。有很多企业家总是过多地被那些不重要的人、事打扰，其实，有时日程表上60%的安排都是没必要做的。
成功的秘诀是紧紧抓住目标不放，不要将时间浪费在无谓的事情上。具体方法是3F：
第一个F是Focus：聚焦。
我们始终要保持明朗之心，不管事情多么难、多么苦，我们要始终抱着理想和希望，坚持不懈地奋斗和努力。
华为常说，为奋斗者鼓掌，人生总是充满希望和光明的。
做企业家，我们不要埋怨对手又搞低价。消极、憎恨别人往往表明一种不自信，这时，人生、企业家的人生就会暗淡无光。
但是如果我们对自己的未来有信心，那即便是再艰难、再绝望的阶段，我们都能够走出来，只要倒下的时候呼吸还在。
1997年，乔布斯回到苹果的时候，公司已经奄奄一息，乔布斯做出了一个伟大的决定，把几十条生产线、所有的产品全部舍掉，只做这四个产品：桌面的、便携的、专业的、大众的。
不到一年时间后，苹果公司就开始赚钱了，但是仍然算不上改变苹果的未来。
所以在1998-1999年，音乐商店还没诞生的时代，互联网上充斥了大量的盗版音乐，连他自己喜欢的音乐都是盗版的。
于是乔布斯洞察到共享经济，他花了大概8个月的时间去说服EMI（百代唱片）、华纳，把唱片共享出来，把音乐变成IP资产。所以iTunes成为了今天最大的音乐商店。
我们的人生都会经历低谷，如果你还没有经历过，就说明你干的事情还不够伟大。乔布斯被称为共享经济之父是当之无愧的。
第二个F是Fast，快速求变。
这个概念刚才已经讲过。今天，我们处于AI的时代，一个月、一个季度，甚至一周、一天可能就是一个周期。产品创造的速度太快了，一切没有不可能，你不能说没办法，你最多只能说还没想到办法。
第三个F是First，只有第一名能够活下来。
我们要脚踏实地，仰望星空，怀抱理想。一切都是有可能的，我们在追求卓越的途径中不要放过任何细节。
很多人想起，我不是让大家赋权吗？
没错，但是唯一不能放开的权就是对产品的追求，因为只有伟大的产品、头牌的产品才能够激发消费者的欲望，才会形成E=m×c2，也就是“顾客平方效益”。
乔布斯曾说，木匠不能因为消费者看不到，就在抽屉的背面使用胶合板，而不用实木。这就是一种精神，当我们为了节约成本放弃品质追求的时候，就离死亡很近了。
乔布斯还有一种精神是象征性领导力。
乔布斯在做第一台电脑的时候，就坚持不放冷却风扇，这样消费者在工作时就可以得到绝对安静。公司里有人说这怎么可能呢？乔布斯说你必须给我做到。于是全球第一台没有风扇的电脑诞生了。
据说还有一次乔布斯在周末给工程师打电话：字母的颜色不够完美，你重新弄一下。这看起来好像在干扰员工的工作，其实不是的。这个叫做象征性的领导力。
西点军校的校长要陪着每一届新生长跑十公里。这也是一种象征性领导力，可以引申为说到做到的执行主义——只有那些愿望强烈、付出不亚于任何人努力和工作的企业、团队、小分队才能活下来。
还有一件事：当我们乐观构想伟大理想的时候，更要从小做起，要悲观地制定计划。
我们要预想到可能出现的这样、那样的问题。然后坚决执行、坚决实施。在这个过程中，碰到问题的话，企业家要主动承认，在那个迷雾中，谁都找不到路；有时，自我燃烧是很重要的。
企业家是最孤独的一群人。要是想干一番大事业，就要有足够的激情，让自己燃烧起来的最好方法就是热爱，热爱你要做的事。
赢还有一个最重要的组成：凡。
“凡”意味着平凡，我们要有平常心。
我们常说，成功是美丽的毒药，凡是一种境界，是胜利之后的从容不迫和淡定平和。
我们常讲，荣辱不惊，看庭前花开花落去留无意，望天空云卷云舒。
还有，胜不骄，败不馁。我们每一次胜利之后，或者是每一次失败之后都要有一种归零的心态。不去抱怨，不要沾沾自喜，不要自以为是。初心、谦卑，容纳四海和天下的胸怀是非常重要的。
乔布斯留下了一个最重要的遗产，他说的：Stay hungry, stay foolish。他一生经历了成功的辉煌，也遭受过毁灭性打击，却也保持了这样一种心态。可见，在浩瀚的宇宙里面我们人类是渺小的，再伟大的企业家也会离开这个世界。
今天，竞争的本质是成本和效率，商业的本质是顾客和商品。以初学者的心态，可以得知，这个世界最具有领导力的人是谁呢？
是那个不说话的人——那个刚出生的baby不说话，但是他的全世界都围着他转。
这就是婴儿般的领导力。这种初心往往能够让我们在喧嚣的世界找到内心的宁静。
我们不要骄傲自满，企业家个人成长起来，企业才更有机会。所以我们要经常示弱，这比逞强更加重要，我们要走出舒适区，回来的时候会觉得更舒服。
七、总结
人生不易，企业不经历九死一生也不会变成伟大的企业。
今天，当企业处于从新物种进化成超级物种的阶段，正是我们最大的机会。所以从1.0杜月笙时代，到2.0摩根的时代，再到今天的3.0产业路由器的时代，企业拥有从线性增长的困境走向指数增长的巨大可能。（详见文章：惊人的7-11，90%的毛利率，新零售的共享经济体没有敌人！）
途我认为最重要的不仅仅是商业模式，不仅仅是资本家的力量，更关乎企业家的雄心。领导力的杠杆会改变世界。
当超级物种杠杆、资本家杠杆、企业家的领导力杠杆连接起来的时候，便会形成乘法效应，不会是简简单单的加和效应。
“有志者立长志，无志者常立志”。当你们在寻找领导力，或者在自我净化的过程中，首先要注意的，不是你企业的转型，而是作为企业家的你进行个人的转型。
我们要做一个理想远大，境界高远的人。过去，我们认为利他主义就是一个高大上的东西。在今天共享经济时代，在产业路由器时代，利他已经成为一个最伟大的商业模式。
德国哲学家雅斯贝尔斯说，如果一个人只顾眼前的目标，他就没有时间去展望整个生命。
拿破仑也曾说，当企业领导者面临绝境，或是一个重大的转型浪潮时。我们不仅要成为行业的推动者，更要成为组织希望（hope）的经营者。
我讲过很多有关新零售的内容，今天研究企业家到底要做什么——
领导者就是要建立希望，指明方向，并且以身作则带领大家一起去。领导力是带领众人去到他们从来没有去过的地方。相信未来，没有不可能。
最后，把加缪的话送给各位：对于未来，真正的慷慨是把一切献给现在。
